Viisi vinkkiä vaikuttavuuteen

Aloittaessani yhteistyön uuden organisaation kanssa, kuulen usein kommentteja esimerkiksi siitä, kuinka esihenkilöitä on valmennettu vaikkapa palautteenantoon ja haastavien tilanteiden ratkaisemiseen, mutta edelleen henkilöstö kokee, että esihenkilöt eivät anna riittävästi palautetta tai että he eivät puutu riittävän ajoissa työyhteisöjen haastaviin tilanteisiin. Tai kuinka uuden strategian toiminnallistamiseen liittyen organisaatiossa on käynnistetty uusien työtapojen laajamittainen valmennusohjelma, mutta uudet työtavat eivät olekaan juurtuneet osaksi organisaation tekemistä.

On selvää, että näissä tapauksissa kyseisillä uudistus- ja kehittämisohjelmilla ei ole saatu toivottua vaikuttavuutta aikaiseksi.

Tietoa on, mutta ei toimintaa

Olen huomannut, että edellä mainituissa tilanteissa kyse ei useinkaan ole siitä, että esihenkilöt eivät olisi saaneet riittävästi tietoa näistä teemoista, vaan ongelma on siinä, että jostain syystä tieto ja teoria eivät muutu käytännöiksi ja opit eivät mene ”aidosti arkeen”. Tämä ”tietoa on, mutta ei toimintaa” ilmiö ei tietenkään koske ainoastaan esihenkilöitä, samaa haastetta esiintyy kaikilla organisaation tasoilla.

Tämän vaikuttavuuden haasteen ratkaisemiseen olemme Dazzlessa intohimoisesti paneutuneet jo yli 17 vuoden ajan. Olemme pyrkineet löytämään ja kehittämään yhdessä asiakkaittemme kanssa sellaisia menetelmiä ja työkaluja, joilla kehitysohjelmissa ja valmennuksissa käsitellyt asiat saadaan muutettua suunnitelmista, tiedosta ja teoriasta aidoksi arjen tekemiseksi. Olen oppinut paljon niin erilaisista tutkimuksista, alan kirjallisuudesta, asiakkailtani, valmennettaviltani ja erityisesti Dazzlessa tehdyistä kokeiluista ja sisäisestä kehitystyöstä, kuinka aitoa vaikuttavuutta saadaan aikaiseksi.

Vaikuttavuuden oppeja matkan varrelta

Tässä muutamia oppejani matkan varrelta siitä, miten rakentaa vaikuttavia kehitysohjelmia ja valmennuksia:

1. Kaikki kehitystyö kannattaa linkittää vahvasti organisaation strategiaan

Kaiken kehitystyön ja valmennusten tulisi viedä eteenpäin organisaation strategiaa ja tavoitteita. Etenkin isommissa organisaatioissa, joissa eri yksiköt tai liiketoiminnot voivat olla siiloutuneita ja saattavat elää omaa elämäänsä, tämä strateginen linkki helposti unohtuu tai se ei ole selkeä. Joissakin tapauksissa strateginen linkki kehitysohjelmiin on olemassa, mutta tätä linkkiä ei kommunikoida tai tehdä näkyväksi kehitysohjelmaan ja valmennuksiin osallistuville. Ymmärrys ”isosta kuvasta” ja siitä miten kyseinen kehitysohjelma sekä jokaisen henkilökohtainen panos vaikuttaa tuohon isoon kuvaan, lisää valmennettavien motivaatiota, sitoutumista, oppimista ja vauhdittaa asioiden toteutumista arjessa.

2. Kehitysohjelmat ja valmennukset kannattaa rakentaa aikuisoppimisen näkökulmia hyödyntäen

Monissa organisaatioissa on jo tiedostettu, että pelkästään kalvosulkeisten ja yksisuuntaisen viestinnän avulla ei muutosta saada aidosti aikaiseksi. Silti edelleen hämmästyttävän monissa organisaatioissa niihin edelleen luotetaan. Huomattavasti suurempi vaikuttavuus saadaan aikaiseksi aikuisoppimisen viimeisimpiin löydöksiin ja periaatteisiin pohjautuvilla oivalluttavilla ja innostavilla menetelmillä, joissa osallistujilla on mahdollisuus pohtia, keskustella ja olla aidossa dialogissa toistensa kanssa.

Aitoon dialogiin kannustavia menetelmiä ovat esimerkiksi erilaiset simulaatiot, pelit ja dialogialustat (katso esim. https://dazzle.fi/dialoginen-uudistuminen/). Nämä menetelmät mahdollistavat oppijalle syvällisen ymmärryksen erilaisista teemoista – aktivoiden kaikki aistit, huomioiden erilaisia oppimistyylejä ja koskettaen oppijaa niin ajatus- kuin tunnetasollakin.

3. Monikanavainen oppiminen

Kehitysohjelmista ja valmennuksista saadaan mahdollisimman vaikuttavia, kun oppimisessa hyödynnetään monia eri kanavia ja tapoja oppia. Erittäin toimiviksi ovat osoittautuneet kehitysohjelmat, joissa yhdistetään kasvotusten tapahtuvia ryhmävalmennuksia, virtuaalisia pienryhmätapaamisia, yksilöllisiä coaching -sessioita ja itsenäistä opiskelua arjessa.

Viime vuosina monet organisaatiot ovat keskittäneet useita kehitysohjelmiaan virtuaaliseen ympäristöön. Virtuaalinen ja online opiskelu sopiikin hyvin sellaisiin aiheisiin ja teemoihin, joissa halutaan lisätä tietoa ja taitoja, kuten esimerkiksi IT-osaaminen, taloushallinto yms. Pelkästään virtuaaliset kehitysohjelmat sopivat mielestäni huonommin teemoihin, jotka liittyvät vuorovaikutustaitoihin, vaativaan uudistumiseen tai kompleksisten ongelmien ratkaisemiseen. Vuorovaikutustaitoja opitaan parhaiten aidossa, kasvotusten tapahtuvassa vuorovaikutuksessa toisten kanssa. Uudistumista saadaan aikaiseksi, kun ihmisillä on mahdollisuus syventää ymmärrystään muutostarpeesta ja sen vaikutuksista systemaattisessa ja ohjatussa dialogissa toisten ihmisten kanssa. Hyvin suunniteltu hybridiratkaisu, jossa erilaiset virtuaaliset oppimisen työkalut ja menetelmät sovitetaan yhteen kasvotusten käytävän dialogin ja oppimisen kanssa, voikin tuoda parhaan kokonaisratkaisun.

4. Työssä oppiminen ja 70:20:10 malli

Osallistujien kannattaa kokeilla kehitysohjelmassa käsiteltyjä teemoja omassa työssään mahdollisimman nopeasti jo valmennusohjelman aikana. Näin osallistujat syventävät omaa osaamistaan ja oivaltavat, miten opitut asiat oikeasti toimivat omassa organisaatiossa. Kehitysohjelmiin kannattaakin aina liittää erilaisia työssä suoritettavia tehtäviä, kokeiluja ja/tai organisaationkehittämisprojekteja – kuten esimerkiksi erilaisten strategisten teemojen eteenpäin viemistä – joiden toteutusta seurataan aktiivisesti. Kokemukseni on, että kehitysohjelmat ja yksittäiset valmennukset, joilla ei ole tätä vahvaa arjessa tekemisen linkkiä, jäävät usein vain ”nice to know” tasolle eivätkä saavuta tavoiteltua vaikuttavuutta.

Linkittämällä kehitysohjelmat vahvasti arjen tekemiseen (ja hyödyntämällä aiemmin kohdassa 3. mainittua oppimisen monikanavaisuutta) hyödynnetään käytännössä hyväksi todettua 70:20:10 kehittymisen mallia. 70-20-10 mallissa 70% oppimisesta tapahtuu työssä, 20% opitaan toisilta ja 10% muodollisen koulutuksen ja valmennuksen kautta. Lisätietoa mallista ja sen toimivuudesta löydät www.702010forum.com -sivustolta ja tästä Linkedin kirjoituksesta.

5. Tuki ja seuranta

Ehkä suurin syy siihen, että asiat jäävät vain teoriatasolle eivätkä mene käytäntöön, on kehitysohjelmien jälkeisen tuen ja seurannan puute tai vajavaisuus. Organisaatiossa on saatettu toteuttaa sinällään loistavia valmennuksia, tapahtumia ja työpajoja, joissa henkilöstö on saatu innostumaan uuden oppimisesta ja uusista tavoista toimia, mutta kun arki kaikkine kiireineen koittaa ja aikaa kuluu, uusia oppeja ei hyödynnetäkään ja palataan helposti entisiin rutiineihin. Mikään määrä motivaatiota ei välttämättä riitä aitoon uudistumiseen, vaan sen lisäksi tarvitaan toimeenpanokyvyn eli volition ylläpitämistä lue lisää Heli Vähätiiton kirjoituksesta ”Uudistuminen osaksi työkulttuuria”).

Kehitysohjelmiin tulisi aina rakentaa riittäviä tuen ja seurannan elementtejä, kuten esim. yksilö- ja/tai vertaistukisparrausta sekä ennakkoon sovittuja reflektointi- ja tarkistuspisteitä, jotta kaikki tietävät, että asioihin tullaan palaamaan ja heillä on tukea saatavilla asioiden käytäntöön viennissä.

Mielelläni kuulisin, mitä kokemuksia ja vinkkejä teillä on uudistumis- ja kehitysohjelmien sekä valmennusten vaikuttavuuden lisäämiseksi?