Viimeisen vuoden aikana Lindström Groupissa on satsattu vahvasti asiakaskokemuksen kehittämiseen. Koko henkilökunnalle tarkoitettu kehittämisprojekti kokosi eri toiminnoissa työskentelevät lindströmiläiset saman pöydän ääreen 24 eri maassa. Dazzlen fasilitoima projekti ja siinä käytetyt työkalut suunniteltiin yhteismuotoilun avulla. Miksi Lindström Group lähti projektiin ja miten se toteutettiin?

Tyytyväinen henkilöstö välittää asiakkaista

”Uskomme vahvasti siihen, että tyytyväinen henkilöstö tuottaa parasta asiakaskokemusta. Strategiassamme on tavoitteena päästä entistä asiakaslähtöisemmiksi, ja arkipäiväistää kaikille työntekijöillemme, mitä välittäminen (We care) tarkoittaa käytännössä”, Senior Vice President Jari Vihervuori Lindström Groupista perustelee kehittämisprojektia.

Pitkän uran eri tehtävissä Lindströmillä tehneellä Jari Vihervuorella on vastuullaan Baltian ja Suomen liiketoiminnan lisäksi HR koko konsernin tasolla sekä vision mukainen asiakaskokemuksen kehittäminen.

”Palvelukulttuuriin on satsattu Lindströmillä aiemminkin, eikä tämä ole siinä mielessä meille uutta. Pitkäaikaisia asiakkaita on arvostettu koko yrityksen historian ajan. Nyt työskentelemme kuitenkin kasvavassa kansainvälisessä yrityksessä, joka on lähtenyt isoille markkinoille, ja meille tulee koko ajan uusia työntekijöitä.”

”Uskomme lindströmiläiseen tapaan toimia ja haluamme toteuttaa sitä globaalisti. Toki ratkaisut voivat olla eri kulttuureissa erilaisia riippuen siitä, missä vaiheessa markkinoiden kehitys on. Sitä haemmekin, että voisimme kehittää palvelutarjontaa kussakin maassa sen mukaan, mitkä ovat asiakkaiden tarpeet”, Jari Vihervuori kuvaa tilannetta.

”Uskon, että kolmen vuoden päästä tämä satsaus asiakaskokemukseen näkyy sekä parempina asiakaspalautteina että myönteisenä kehityksenä liikevaihdossa. Koko johtoryhmämme on sitoutunut tavoitteisiin, ja hyvää asiakaskokemusta viedään eteenpäin kaikilla rintamilla.”

Näin se tehtiin

Dazzle ohjasi yhteismuotoiluprosessin, jossa projektikokonaisuutta kehitettiin yhdessä lindströmiläisten kanssa. Kolmen erilaisen työpajan toteutusta ja rakennetta sekä niissä käytettäviä dialogialustoja testattiin ensin Suomessa, Intiassa ja Tsekeissä. Testauksista saadun palautteen perusteella kokonaisuutta ja dialogialustoja jatkomuotoiltiin ja parannettiin. Tämän jälkeen dialogialustat käännettiin eri kielille, ja vapaaehtoisista valitut työpajojen vetäjät koulutettiin Skypen välityksellä ohjaamaan työpajatyöskentelyä.

”Ensimmäisen työpajan tavoitteena oli vahvistaa yhteistyötä eri toimijoiden välillä talossa. Siksi eri toiminnoissa ja tehtävissä työskentelevistä työntekijöistä muodostettiin sekaryhmiä. Heidän tehtävänään oli hahmottaa, mitä asiakaskokemus ylipäänsä on, mitä hyötyä siitä on eri osapuolille ja mitä se omassa työssä tarkoittaa. Dialogialustan avulla paneuduttiin asiakaspolun eri vaiheisiin ja tunteeseen, joka asiakkaassa haluttaisiin herättää”, Heli Vähätiitto Dazzlelta kuvaa.

Kakkostyöpajassa esimiehet syvensivät teemaa oman tiimin kanssa. Tavoitteena oli sopia tiiminä, miten sovittuja asioita edistetään ja mihin päätetään keskittyä. Työskentelyn aikana jokainen osallistuja on vuorollaan keskustelun vetäjä, jolloin kukaan ryhmässä ei jää vapaamatkustajaksi.

”Kun jokainen osallistuu aktiivisesti, tehtävän tekeminen sitouttaa. Silloin kun halutaan aitoa muutosta aikaan, on tärkeää myös kaikki se, mitä tapahtuu työpajojen välissä ja niiden jälkeen,” Heli Vähätiitto painottaa.

Jokainen tiimi sopi kakkostyöpajassa, miten he edistävät parempaa asiakaskokemusta käytännössä, ja mihin he aikovat keskittyä. Kolmannen vaiheen seurantatyöpajat toteutetaan tänä syksynä.

Intranet-seurannassa testataan pelillisyyttä

Projektin seurantaa ja työntekijöiden innostamista varten Lindströmin intranetiin luotiin BEL Solutionsin kanssa pelillistetty näkymä, jossa näkyy hauskasti visualisoituna esimerkiksi mikä maa johtaa kisaa, kuinka innoissaan porukat ovat tai paljonko aikeista on toteutettu. Tätä kautta saadaan myös ketterästi kerättyä esimiehiltä palautteita.

Yhteistyön merkitys näkyi palautteissa

Tiimien osallistumisprosentti oli ensimmäisessä vaiheessa 80 %, mitä voi laatuasiantuntija Kati Guttormsen-Rajalan mielestä pitää hyvänä saavutuksena. Hänellä on kokemusta monenlaisista jalkautusprojekteista Lindström Groupissa.

”On haastavaa saada erityisesti vuorotyötä tekevät, tuotannossa ja jakelupalvelussa työskentelevät työntekijät työpajoihin, kun jonkun on aina pidettävä pyörät pyörimässä. Kaikkien olisi tärkeää saada kokonaiskuva mitä yrityksessä tehdään; oivaltaa millaista muiden työ on ja miten oma työ vaikuttaa kokonaisuuteen.”

”Merkittävin tulos oli se, että yhteistyön tekemisen merkitys oivallettiin. Juuri tutustuminen toisen tyyppistä työtä tekeviin ja heidän työnkuvaansa oli esimiesten palautteen perustella antoisinta. Se avarsi käsitystä yhteisestä tekemisestä ja antoi ymmärrystä oman osuuden merkityksellisyydestä. Monet erilaista työtä tekevät istuivat ensimmäistä kertaa saman pöydän ääreen. Myös työpaja ja menetelmä sai palautteissa kiitosta”, Kati kertoo.

Katin havaintojen mukaan oman tiimin kanssa konkretiaan pääseminen kakkostyöpajassa on jo astetta vaikeampaa. ”Siinä pääsee sen äärelle, että mitä mieltä ollaan, mutta vielä pitäisi päästä ottamaan seuraava askel eli miten tiiminä konkreettisesti edistetään asiakaskeskeisyyttä.”

Jari Vihervuori osallistui työpajojen pilottivaiheeseen, sisältöjen parantamiseen sekä varsinaisiin työpajoihin.

”Asiakaskokemuksen kehittäminen on lähellä sydäntäni, ja oli todella antoisaa päästä keskustelemaan siitä toisten kanssa työpajassa.”

Lindström Group lyhyesti

Toimiala: Työvaate-, matto,- hygienia, teollisuuspyyhe,- ravintolatekstiili- ja henkilönsuojainpalvelut yrityksille.
Liikevaihto: 358 miljoonaa EUR (2017)
Toimialue: Euroopassa ja Aasiassa 24 maassa
Työntekijöitä: noin 4000
Perustettu Helsingissä 1848 (Carl August Lindström)

Miten asiakaskokemus uudistuu? Millainen organisaatio ja kulttuuri mahdollistavat loistavan asiakaskokemuksen? Miten digitalisaation ja tekoälyn aikakaudella yhdistetään fyysinen, digitaalinen ja sosiaalinen maailma uuden ajan asiakaskokemukseksi?

Näitä mielenkiintoisia ja ajankohtaisia teemoja pohdimme ’Uuden ajan asiakaskokemus’ -Täslinkissä, jonka järjestimme Dazzlessa 13.6.2018.

Vierailevina tähtinä tilaisuudessa meillä oli todelliset asiakaskokemuksen huippuasiantuntijat, HSL:n Mari Flink (Director, Customer experience, sales and marketing) ja Atean Sarita Laras (Director, HR and Communications). Molemmilla yrityksillä asiakaskokemus on vahvana strategisena painopisteenä ja kun Dazzle on toiminut molempien yritysten strategiatyön kumppanina, oli meillä loistava tilaisuus saada heidät paikalle jakamaan näkemyksiä, osaamista ja kokemuksia teemaan liittyen.

Tämä tarina koostaa ja kiteyttää ’Uuden ajan asiakaskokemus’ -Täslinkin esityksiä, keskusteluja ja oivalluksia. Löydät tästä Marin ja Saritan näkemyksiä ja kokemuksia uudistuvasta asiakaskokemuksesta, pari sanaa tekoälystä ja asiakaskokemuksesta sekä 12 vinkkiä, jotka koostimme uuden ajan asiakaskokemukseen liittyen.

Avaus: Miksi asiakaskokemus on nyt kaikkialla?

Täslinkin alussa pohdimme Dazzlen toimitusjohtajan Heli Vähätiiton johdolla, miksi asiakaskokemus on viime aikoina noussut osaksi yhä useamman yrityksen ja organisaation strategiaa?

Selityksiä tälle oli helppo löytää. Esimerkiksi viime aikaisten tutkimusten mukaan asiakaskokemukseen panostavat yritykset menestyvät keskimääräistä paremmin. Loistava asiakaskokemus voi olla myös tärkeä erottautumis- ja kilpailutekijä yhä tiukentuvassa kilpailussa.

Asiakkaat ovat myös valmiita maksamaan enemmän hyvästä asiakas-kokemuksesta. Esimerkiksi Customer Experience Indexin mukaan 86 prosenttia asiakkaista maksaisi enemmän paremmasta asiakaskokemuksesta (Forbes).

Lisäksi hyvä asiakaskokemus luo tyytyväisempiä asiakkaita, jotka suosittelevat yritystä ja palveluita eteenpäin. Asiakkaista on myös tullut yhä vaativampia ja huono asiakaskokemus voi saada heidät nopeasti vaihtamaan toisen yrityksen tuotteisiin ja palveluihin. Asiakas-kokemuksella on siis vaikutusta myös asiakassuhteen pituuteen ja asiakaspysyvyyteen.

Kysymys ei siis enää olekaan, onko asiakaskokemus tärkeä, vaan mitkä organisaatiot ja yritykset pystyvät luomaan parhaimpia uuden ajan asiakaskokemuksia – ja miten?

Case HSL: Mari Flink kertoi asiakaskokemuksen johtamisesta ja asiakaslähtöisyydestä HSL:n palvelukehityksessä.

HSL lyhyesti:

Helsingin seudun liikenne (HSL) on kuntayhtymä (9 kuntaa), jonka tehtävänä on kehittää ja tarjota sujuvia ja luotettavia liikkumisratkaisuja asiakkaiden tarpeisiin seudulla. HSL:

• vastaa Helsingin seudun liikennejärjestelmäsuunnitelman laatimisesta (HLJ)
• suunnittelee ja järjestää toimialueensa joukkoliikenteen ja edistää sen toimintaedellytyksiä
• HSL:n järjestämään joukkoliikenteeseen tehdään yli 370 miljoonaa nousua
• HSL:ssä on n. 390 työntekijää (2017)

HSL uudisti strategiansa vuosille 2018-2021 (yhteistyössä Dazzle Oy:n kanssa).

• HSL:n visio 2030 on mahdollistaa kestävällä liikkumisella sujuva arki ja maailman toimivin kaupunkiseutu
• Strategisina painopisteinä ovat mm. erinomainen asiakaskokemus, ennakointi ja uudistuminen sekä aktiivinen yhteistyö
• Katso HSL:n uuden strategian kiteytysvideo 

Lisätietoja HSL:stä löydät täältä

HSL:n asiakaskokemukseen liittyen Mari nosti Täslinkissä esiin mm. seuraavia asioita:

”HSL hakee parempaa tulevaisuutta meille ja meidän lapsille – se arvopohja auttaa (meitä HSL:läisiä) jaksamaan myös tiukoissa tilanteissa. Olemme hyvällä asialla, optimisteja, jotka uskovat huomiseen.”

”Mielikuvatavoitteissa HSL edustaa yksinkertaista ja helppoutta: puhutaan asiakkaille helpolla tavalla ja ymmärrettävästi. On elettävä tässä hetkessä”, Mari Flink näkee.

”Yhdessä matkustaminen on aina osa joukkoliikennettä. Muiden ihmisten läsnäolo on tutkimusten mukaan tiedostamattomasti positiivinen asia, vaikka moni myös haluaisi matkustaa omassa rauhassa. HSL:n uusi slogan on: Parhaat matkat tehdään yhdessä.”

Asiakaskokemuksessa on siis fyysisen ja digitaalisen ulottuvuuden lisäksi tärkeää myös sosiaalinen ulottuvuus. Myös HSL:n mainonnassa on mukana sosiaalinen ulottuvuus, joka kannustaa osallistumaan ja keskustelemaan. Sosiaalisuuden merkitys on määritettävä ja hyödynnettävä yhtenä erinomaisen asiakaskokemuksen peruselementtinä.

HSL:n asiakaskokemuksen kulmakiviä ovat:

* Hyödyllisyys. Ihmiset suosittelevat palvelua, kun he kokevat HSL:n palvelun itselleen hyödylliseksi.

* Helppous. Tämä on kova suunnitteluhaaste! Sen tulee toteutua kaikissa matkaketjun asiakaskohtaamisissa, kanavissa ja välineissä.

*Luotettavuus. Asiakkaiden täytyy voida luottaa joukkoliikenne-järjestelmän yleiseen toimivuuteen ja ennakoitavuuteen. Tähän liittyy mm. aikataulu- ja reittisuunnittelu, matkustaja-informaatio, hinnoittelu, esteettömyys, tekninen ja fyysinen turvallisuus. Tässä kiitokset suomalaisille insinööreille, jotka tekevät huipputyötä!

* Yhdessä. Jokainen meistä on erinomaisen asiakaskokemuksen tekijä

Mikä muuttuu asiakaskokemuksessa?

“Olemme keskellä isoa murrosta. Kaikki digitalisoidaan, mikä on digitalisoitavissa. Mobiili kasvaakin tosi huikeaa vauhtia.”

”Tahti on muuttunut – voi olla, että tulee aika jolloin metro kulkee läpi yön. Kaiken pitäisi tapahtua heti. Digitaaliselta puolelta se, mihin ihmiset vertaa on Facebook, Netflix ja muut kansainväliset digipalvelut.” Mari muistuttaa.

”Lisäksi liikkumisen markkinat vapautuvat ja kilpailu kovenee edelleen.”

”Vaikka kuinka ollaan viranomaisia, puhumme HSL:ssä enemmän asiakkaista ja ihmisistä (mm. HSL arvoissa on: Teemme ihmiselle https://www.hsl.fi/hsl/hsl-organisaationa/strategia).

HSL:llä on uuteen strategiaan perustuen luotu digitaalisen asiakas-kokemuksen kehittämisen kokonaiskuva, jossa on kiteytettynä HSL:n strategia, asiakaskokemuksen kulmakivet, digitaalisen asiakas-kokemuksen tavoitetila ja digitaalisen asiakaskokemuksen kehitysosa-alueet.

Haasteet ja erityispiirteet?

Jokaisella organisaatiolla on omat erityispiirteensä ja haasteensa, jotka on otettava huomioon asiakaskokemusta kehitettäessä. Toimintaympäristön megatrendit, liikkumisen trendit sekä kuluttaja- ja teknologiatrendit vaativat HSL:n organisaatiolta jatkuvaa ennakointia ja uudistumis-kyvykkyyttä.

HSL:n toiminnassa mielenkiintoisen haasteen tuo myös omistajakuntien ja satojen tuhansien asiakkaiden tavoitteiden ja toiveiden yhteenpunominen. Lisäksi HSL toimii liikenteenjärjestäjänä ja osto-organisaationa, jolloin asiakaskokemuksen mittaamiseen, palautteeseen ja tarkkoihin sopimuksiin alihankkijoiden ja kumppaneiden kanssa on kiinnitettävä erityistä huomiota.

Tulevaisuuden matkustaminen

Esityksen lopuksi Mari avasi tulevaisuuden matkustamista HSL:n näkökulmasta.

”Tulevaisuudessa HSL ei niinkään enää myy lippuja vaan matkustusoikeuksia. Matkustusoikeuksien varmistamiseksi meidän pitää pystyä kytkemään matkustusoikeus asiakkaan identiteettiin. Asiakkuuksien ja heidän identiteettien hallinta on entistä kriittisempää.”

Tulevaisuudessa asiakkaat voivat käyttää erilaisia tunnisteratkaisuja matkustamisessa kuten älypuhelinta, älykelloa, matkakorttia, maksukorttia, biometristä tunnistetta jne. ID-pohjaisuus mahdollistaa mm. joustavammat tuotteet ja hinnoittelun ilman raskaita järjestelmäpäivityksiä. Se mahdollistaa myös yhteiskäyttöisyyden sekä viranomaisten että kaupallisten toimijoiden kesken.

HSL:n tavoitteena on saada vielä enemmän asiakkaita, jotka ovat valmiita suosittelemaan ja käyttämään laajasti HSL:n palveluita eri liikkumistarpeissaan.

Case Atea: Sarita nosti esityksessään esille työkulttuurin muuttumista sekä sitä, että ylivertaista asiakaskokemusta ei voi tuottaa ilman ylivertaista työntekijäkokemusta.

Atea lyhyesti:

• Tietoisku Ateasta:
  • Atea on kokonaisvaltainen it-palvelutalo, joka auttaa asiakkaitaan luomaan tuottavamman ja mielekkäämmän työympäristön.
  • Missio: Rakennamme Suomea tietotekniikalla
    • Yksilö – mielekäs työympäristö, yksilön vastuu ja vapaus
    • Organisaatio – tuottavuus, joustavuus
    • Yhteiskunta – uutta imua työelämään, uudenlainen johtaminen
  • Visio: The Place to Be (TP2B)
    • Atea on paikka, jossa kaikki haluavat olla – täällä tehdään fiksuja juttuja suurella sydämellä ja pilke silmäkulmassa
    • Olemme asiakkaillemme fiksun tietotekniikan halutuin neuvonantaja
    • Olemme strategisten kumppaniemme halutuin ja ensisijainen valinta
    • Ainutlaatuinen yrityskulttuurimme tekee meistä alan halutuimman työpaikan
  • Atea Suomessa
    • liikevaihto vuonna 2017: 261 miljoonaa euroa
    • toimipisteitä: 12
    • työntekijämäärä: 350
    • osa pohjoismaista Atea-konsernia
    • lisätietoa Ateasta

Sarita esitteli asiakaskokemuksen kaavan EX (Employee experience) = CX (Customer experience). Erinomaisen työntekijäkokemuksen rakentaminen onkin vahvasti asiakaskokemuksen pohjana Ateassa.

Sarita haastoi nostamaan henkilöstökokemuksen nykyistä tärkeämmälle sijalle: ”Kuinka monilta löytyy työntekijäkokemus strategiasta? Asiakaskokemushan on melkein kaikilla.”

”Älkää tarjoilko pallomeriä ja potkulautoja, vaan tehkää oma kulttuuri, ja etsikää ihmiset, jotka haluavat olla siinä mukana”, Sarita Laras kehotti.

Sarita kertoi, että he ovat tarvittaessa pitkittäneet rekryjä, koska jos henkilö ei sovi heille, hän kärsii. Kaikki eivät halua samaa – ja pitää löytää ne, jotka haluaa työskennellä Atean tavalla. ”Emme etsi Ateaan staroja tai tähtipelaajia, vaan niitä jotka sopii meille.”

”On mietittävä, mitkä on meidän kulttuurin kulmakivet, jotka on meille pyhiä. Ne täytyy myös sanoittaa yhdessä. Esimerkiksi meille on tärkeää varma ammattitaito, suuri sydän ja pilke silmäkulmassa. Toinen tärkeä on osaaminen asiakkaan hyödyksi, mikä on paljon enemmän kuin teknologiaosaaminen. Kolmas on rohkeus eli että tekee siitä huolimatta, että pelottaa”.

”Moni uusi työntekijä asettaa kulttuurin palkan edelle. Yksi, mitä arvostetaan on että asioille pyritään aina tekemään jotain. Vastausprosentit henkilöstökyselyissä ovat olleet huippuluokkaa.”

Sarita puhui myös, miten teknologia mahdollistaa täysin uudenlaisen työnteon kulttuurin, yhteenkuuluvuuden tunteen, yhteistyön, johtamisen ja sen ”pienen extran”, joka lisää työtyytyväisyyttä.

HR yrityskulttuurin uudistamisen ja liiketoiminnan kumppanina

“Teknologia itsessään ei muuta mitään. HR on avainasemassa työkulttuurin muutoksen ajurina. Miten HR voisi muuttuvassa maailmassa olla luomassa arvoa liiketoiminnalle? Hakeeko HR säästöjä ja tehostustoimenpiteitä vai pitäisikö olla mieluummin miettimässä yhdessä liiketoimintojen kanssa sitä, paljonko voidaan tuottaa yritykselle. Miten panostetaan ihmisiin, energiaa luovaan yrityskulttuuriin, strategisiin osaamisiin, muovataan organisaatiota vastaamaan kiristyvään kilpailuun, rakennetaan kehityspolkuja ja arvoa sekä ennakoidaan riskejä.”

HR:n tehtävä on johtaa ja muokata yrityskulttuuria, tuottaa arvoa liiketoiminnalle sekä varmistaa, että työn tekemisen tavat vastaavat nykypäivän haasteita. Onnistumisen keskiössä on kyky yhdistää modernit digitaaliset työkalut parhaisiin henkilöstöjohtamisen käytäntöihin

Sarita puhui myös älykkäästä digitaalisesta työpaikasta (digital workplace) osana työpäiväkokemusta. Älykkäässä digitaalisessa työpaikassa mm. laitteet, sovellukset, tieto, toimintatavat ja fyysiset tilat tukevat tehokasta ja joustavaa yhteistyötä, lisäävät tuottavuutta ja luovat parempaa työpäiväkokemusta.

Saritan mukaan moni Atean uusi työntekijä asettaa kulttuurin palkan edelle. “Meillä monta rekryä, jossa vasta loppumetreillä keskustellaan palkat. Tuun vaikka en saa sitä (palkaa) mitä olin ajatellut, koska Atean kulttuuri kiinnostaa”.

”Asia, jota meillä arvostetaan paljon, on se, että asioille, joihin ollaan tyytymättömiä, pyritään aina tekemään jotain. Vastausprosentit henkilöstökyselyissä ovat siten olleet huippuluokkaa.”

Tekoäly ja asiakaskokemus?

Täslinkissä pohdittiin myös lyhyesti tekoälyn ja teknologian kasvavaa roolia asiakaskokemuksessa. Sekä HSL:n että Atean työntekijä- ja asiakas-kokemuksessa teknologialla on jo nyt tärkeä rooli ja tulevaisuudessa rooli vielä vahvistuu.

Gartner ennakoi, että vuonna 2020 asiakkaat hoitavat 85% asioinnistaan yritysten kanssa ilman ihmiskontaktia. Forbes kirjoittaa:”8 out of 10 businesses have implemented or are planning to adopt #AI as a customer service solution by 2020″. Tekoäly on siis tulossa vauhdilla mukaan asiakastyöhön ja osaksi asiakaskokemusta.

Tekoälyn osa-alueet, kuten kone- ja syväoppiminen sekä itsenäinen ja siirto-oppiminen luovatkin uusia ja mielenkiintoisia mahdollisuuksia asiakaskokemuksen kehittämisessä.

Tekoäly mahdollistaa esimerkiksi:

• asiakkaan näkyvien ja piilevien tarpeiden paremman ymmärtämisen
• uusia toimintamalleja ja resursseja asiakkaan palvelemiseen ja kohtaamiseen
• reaaliaikaisen tuen asiakastyöntekijälle, jotta tämä voi palvella asiakasta puhelimitse, sähköpostitse tai vaikkapa chatin kautta
• asiakaskokemukseen liittyvien toimintojen automatisoinnin ja tehostamisen (RPA, robotic process automation)
• palvelujen ja kohtaamisten personoinnin (esim. asiakaskohtaiset suosittelut)

Yleisimpiä tekoälyn hyödyntämistapoja asiakasrajapinnassa ovat esim. erilaiset haut, suosittelut, chatbotit, digitaaliset assistentit ja ääniohjatut palvelut. Siitä mihin digitaaliset assistentit ja puheohjaus pystyy, saa kuvan tästä videosta, jossa esitellään Google Duplex teknologiaa.

Tekoäly tarvitsee kuitenkin toimiakseen laadukasta dataa. Sen takia organisaatioiden onkin yhä enemmän pohdittava koko datan elinkaarta aina keräämisestä hallintaan, hyödyntämiseen ja poistamiseen – keskitetysti ja koko organisaation laajuisesti.

Artikkeli ’The six steps of AI in the customer relationship’ kiteyttää kuusi asiakaskokemuksen askelta, joissa tekoäly voi olla avuksi:

1. Curation of information
2. Provision of customized information
3. Recommendations
4. Predictions
5. Automation
6. Contextual analysis

Parhaat asiakaskokemuksen ratkaisut hyödyntävät ns. yhteisälyä, joka yhdistää yksilön, yhteisön ja tekoälyn uusiksi ratkaisuiksi ja toiminta-malleiksi. Ensin kannattaa tunnistaa asiakkaan matkassa ja yrityksen prosesseissa ne kohdat, joissa tekoäly voisi tuoda lisäarvoa. Sitten kannattaa varmistaa, että laadukasta dataa on saatavilla tai sitä syntyy ajan mittaan. Liikkeelle kannattaa lähteä pienimuotoisesti ja ketterästi kokeillen. Lisävinkkejä kokeiluun löydät täältä.

Tässä Täslinkissä ehdimme vain tehdä pintaraapaisun tekoälyn mahdollisuuksiin asiakaskokemuksen luomisessa ja palaammekin teemaan vielä lähiaikoina uudelleen.

Täslinkin lopuksi osallistujilla oli mahdollisuus tutustua Dazzlen asiakaskokemuksen uudistamisen työkaluihin ja menetelmiin, kuten dialogialustoihin, joita on hyödynnetty esimerkiksi Lindströmin ja Helsingin kaupungin asiakaskeskeisyyden ja -kokemuksen edistämisessä.

Osallistujat jakoivat myös omia näkemyksiään ja ideoitaan ’Uuden ajan asiakaskokemus’ -kanvaasille ja loppureflektointia (ja kesän juhlistamista) tehtiinkin sitten pienen purtavan ja kuohuviinin kera :).

Uuden ajan asiakaskokemuksen 12 vinkkiä:

Täslinkin monipuoliset ja innostavat esitykset, keskustelut ja oivallukset uuden ajan asiakaskokemuksesta voisi kiteyttää seuraaviin 12 vinkkiin:

1. Nosta asiakaskokemus organisaation strategiaan ja siten sekä hallituksen että johdon agendalle. Nimeä asiakaskokemuksen johtaja ja muodosta poikkialainen tiimi, joka vauhdittaa asiakaskokemuksen kehittämistä ja asiakaskeskeisen kulttuurin luomista.
2. Jokainen organisaatio ja konteksti on erilainen. Määrittele asiakaskokemuksen tavoitetaso ja tavoitteet organisaation omaan strategiaan, liiketoimintaan ja toimialaan sopiviksi. Tähtää korkealle, mutta huomioi mistä ponnistetaan.
3. Uudista organisaatiota asiakaskeskeisemmäksi. 
   • Pyri murtamaan tai ylittämään siilot, lisäämään yhteistyötä eri toimintojen välillä ja parantamaan tiedonkulkua.
   • Pohdi mitä uudet johtamisen ja organisoitumisen muodot voivat antaa yrityksellesi (esim. Responsive org, Teal, agile, itse- ja yhdessäohjautuvuus jne). Loistava uuden ajan asiakaskokemus voi vaatia myös uuden ajan johtamista ja organisoitumista.
4. Rakenna asiakaskeskeinen organisaatiokulttuuri ja ota kaikki mukaan.
   • Varmista, että jokainen työntekijä ja yrityksen kumppani ymmärtää asiakaskokemuksen tärkeyden ja oman roolinsa sekä vastuunsa erinomaisen asiakaskokemuksen luomisessa ja yhteismuotoilussa
5. Muista asiakaskokemuksen kaava EX = CX. Erinomainen työntekijäkokemus luo pohjaa erinomaiselle asiakaskokemukselle. Pohdi myös asiakaskokemuksen ja kokonaisvaltaisen brändikokemuksen (BX) suhdetta (EX = CX  = BX?)
6. Hyödynnä digitalisaation, teknologian, tekoälyn ja datan uudet mahdollisuudet asiakaskokemuksen luomisessa.
   • Pohdi koko asiakkaan matkaa ja organisaation palveluprosesseja. Löydä ne kohdat, joissa teknologia voi luoda eniten arvoa.
   • Kokeile rohkeasti uutta, ensin pieni muotoisesti ja toimivat jutut sitten skaalaten.
   • Muista, että teknologia ei itsessään ratkaise mitään, vaan sen avulla luotavat uudet toimintamallit.
   • Hyödynnä data älykkäästi. Luo koko organisaation kattava datastrategia ja ns. master data.
7. Yhdistä fyysinen, digitaalinen ja sosiaalinen maailma yhtenäiseksi asiakaskokemukseksi. 
8. Ymmärrä asiakkaasi nykyiset, piilevät ja tulevat tarpeet. Varmista jatkuva dialogi asiakkaan kanssa ja ota asiakas mukaan tuote- ja palvelukehitykseen.
9. Tuo myynti, markkinointi, viestintä, tuotekehitys jne. lähemmäksi toisiaan. 
10. Hae ideoita asiakaskokemuksen uudistamiseen toisilta toimialoilta ja muista yrityksistä.
11. Muista että B2B, B2C toiminta on muuttunut H2H:ksi, eli human-to-human toiminnaksi (ja jatkossa H2AI ja AI2AI:ksi :)). Kuten Sarita totesi Täslinki-esityksessään, yksikään yritys ei ole koskaan ostanut Atealta mitään – vaan ihmiset.
12. Ota käyttöön älykkäät ja organisaatiollesi sopivat asiakaskokemuksen mittarit. NPS on hyvä lähtökohta, mutta älykkäitä ja yksityiskohtaisempia mittareita ja indikaattoreita myös tarvitaan. Älä kuitenkaan sorru ylimittaamiseen ja analyysi-paralyysi ilmiöön.

Siinäpä näitä vinkkejä aluksi. Mitä jäi puuttumaan? Mitä lisäisit listalle tai mitä poistaisit?

Ja vielä lopuksi…

Huh! Uuden ajan asiakaskokemus koostuu systeemisesti monista elementeistä ja osa-alueista, joka vaatii strategista näkemystä ja rohkeutta sekä kokonaisvaltaista uudistamista. Ei mikään ihan helppo nakki toteutettavaksi. Juuri sen takia tulevaisuuden menestyjiä ovatkin ne, jotka tämän kokonaisuuden pystyvät parhaiten hallitsemaan.

Lopulta, kun asiakaskokemuksessa mennään vielä syvemmälle, saavutaan yrityksen ytimeen. Päästään kysymyksiin kuten: Miksi yritys on olemassa ja mitä arvoa se luo asiakkaalle sekä laajemmin yhteiskunnalle? Miten hyvin yritys ymmärtää muuttuvaa maailmaa ja asiakkaan arkea, tarpeita ja toiveita sekä millaisia uusia palveluita ja tuotteita se pystyy asiakkaan tarpeisiin innovoimaan? Millaista isompaa tarinaa yritys on luomassa, tarinaa, jolla on merkitystä asiakkaalle? Miksi asiakas loppujen lopuksi edes välittäisi yrityksestäsi ja palveluistasi?

Kiitos sinulle, joka jaksoit lukea loppuun asti! Mielellämme kuulemme näkemyksiäsi uuden ajan asiakaskokemuksesta.

P.S. Olethan rohkeasti yhteydessä, jos haluat keskustella tai ideoida asian tiimoilta lisää.

Dialogialusta työllistymispolun työkaluna

TE-toimisto ohjaa joka toinen viikko noin 40-50 maahanmuuttaja-asiakasta Stadin osaamiskeskuksen palveluihin. Tavoitteena on löytää jokaiselle oma työllistymispolku suomalaiseen yhteiskuntaan. Tehtävä on haastava jo pelkästään eri kansallisuuksien ja kielitaidon kirjavuuden vuoksi. Jokainen asiakas on ainutkertainen ja uuden polun löytäminen on aina yksilöllinen prosessi.

Stadin osaamiskeskuksessa pyritään hyödyntämään mahdollisimman vaikuttavia menetelmiä maahanmuuttajien kotouttamisessa ja kouluttamisessa. Työllistymisprosessi lähtee liikkeelle alkukartoituksella, jossa hahmotellaan, mitä osaamista asiakkailta löytyy ja millaisia väyliä on saatavilla matkalla kohti työllistymistä. Uutena työkaluna alkukartoituksessa käytetään Dazzlen tiimin kanssa yhteismuotoiltua dialogialustaa.

”Dialogialustan visuaalisuus ja rakenne auttavat sekä maahanmuuttaja-asiakasta että ohjaajaa paremmin yhdessä hahmottamaan, mitä osaamista asiakkaalta löytyy, ja millaisia tavoitteita omalle elämälleen hän voisi asettaa. Visuaalinen ja fyysinen työskentelyalusta helpottaa myös tilanteessa, jossa kielitaito asettaa rajoituksia ja joudutaan käyttämään tulkkia”, kertoo projektipäällikkönä dialogialustan kehitystyössä toiminut Sirkka-Helena Auvinen Dazzlesta.

”Dialogialusta soveltuu ryhmien lisäksi loistavasti myös yksilöohjaukseen ja uskommekin, että menetelmää voisi käyttää laajemminkin esimerkiksi koulumaailmassa, kun pohditaan mihin nuori haluaisi opiskeluissaan ja elämässään suuntautua.”

Dialogialusta auttaa sekä ohjaajaa että ohjattavaa

Dialogialustan yhteismuotoiluprojektissa oli mukana myös Stadin osaamiskeskuksen kieltenopettaja Johanna Hemminki.

”Suunnitteluvaiheessa pari vuotta sitten meille syntyi vaikka millaisia ajatuksia dialogialustan soveltamisesta alkaen kielestä ja kielitaidosta oikean elämän tilanteisiin” Johanna Hemminki muistelee.

”Päädyimme kuitenkin erilaisia väyliä havainnollistavaan malliin. Se on siinä mielessä monipuolinen, että se toimii myös ohjaajan tarkistuslistana. On tärkeää, että ohjauksen yhteiset periaatteet tulee huomioitua.”

Jokaisella ihmisellä on osaamista, joka on tärkeä kaivaa esille lähdettäessä miettimään suuntaa eteenpäin. Ohjattavaa dialogialusta auttaa hahmottamaan, että on olemassa erilaisia ”kaistoja” kohti omaa tavoitetta, joita voi kulkea myös rinnakkain, eikä pelkästään lineaarisesti vain yhtä kerrallaan. ”Dialogialusta havainnollistaa erilaisia ohjauksen väyliä, koulutuspolkuja ja palveluita paljon paremmin kuin jokin kansio tai manuaali – sellaisten aika on ohi”, Johanna pohtii.

Alkukartoituksen jälkeen työllistymisprosessi jatkuu kullekin maahanmuuttajalle sopivimmilla koulutuksilla ja/tai työpajoilla.

”Ohjattava hahmottaa dialogialustan ja Tulka-tulkkauspalvelun avulla oman reittinsä tavoitettaan kohti. Prosessin edetessä palataan ohjaajan kanssa usein alkukartoituksen yhteydessä täydennetystä dialogialustasta otettuun valokuvaan ja mietitään, antoiko esimerkiksi jatkotyöpajassa työskentely lisää oivallusta siitä, mihin suuntaan ohjattava haluaa pyrkiä, vai valitaanko sittenkin toinen reitti.”

Stadin osaamiskeskuksessa kehitetään lisää uusia tapoja hyödyntää dialogialusta-työkalua. ”Olemme keräämässä palautetta ja kokemuksia muotoillaksemme alustoja ja niiden hyödyntämisprosessia entistä toimivimmaksi. Esimerkiksi kartoittamistilannetta helpottaisi pysyvä ja rauhallinen paikka, jossa alusta olisi valmiiksi levitettynä, ja jonne ohjaaja ja ohjattava voisivat aina tarpeen tullen istahtaa katsomaan, missä mennään” Johanna näkee.

Parhaat ratkaisut fyysisten ja digityökalujen yhdistelmällä

Stadin osaamiskeskuksen maahanmuuttajien työllistymisprosessissa on hyödynnetty aktiivisesti myös uusia teknologisia ratkaisuja, kuten robotiikkaa. Esimerkiksi humanoidirobotit Naomi ja Naoki, joiden ohjelmoinnista ja hyötykäytöstä on vastannut Johanna Hemminki, opettavat suomen kieltä ja tunteiden käsittelyä ihmisopettajien tukena.

Johanna on myös perustanut oman yrityksen, joka tarjoaa robotiikkaa kieltenopiskelun tueksi. Huikeista mahdollisuuksista huolimatta hän ei ajattele, että robotit ja digivälineet ratkaisisivat kaiken.

”Suurin osa ihmisistä kaipaa uuden teknologian rinnalle konkreettisempia välineitä oppimiseen. Erilaisten asioiden hahmottamiseen visuaalinen ja fyysinen dialogialusta on hyvä. Itse ajattelen, että sitä voisi hyvin kehittää erityisesti perehdyttämisen välineenä.”

Lue lisää Dazzlen dialogialusta-menetelmästä täältä.

Teksti: Outi Jaakkola ja Sirkka-Helena Auvinen

Kuvat: Outi Jaakkola

Tekoäly kiinnostaa ja puhututtaa. Isojen organisaatioiden lisäksi myös pienemmissäkin yhteisöissä ja yrityksissä jo pohditaan, miten tekoälyä voisi hyödyntää uusissa toimintamalleissa, rutiinityön automatisoinnissa, asiakaskokemuksen parantamisessa tai vaikkapa jonkin yhteiskunnallisen arjen haasteen ratkaisemisessa?

Kuitenkin tekoälyn hyödyntämisen ja ensimmäisen kokeilun kynnys saattaa olla turhan korkea. Moni pohtii, mihin sitä tekoälyä oikeasti voisi käyttää ja mistä lähteä liikkeelle? Alku saattaa tuntua vaikealta ja monimutkaiselta, vaikkei se välttämättä sitä ole.

Mä mistä löytäisin sen… ongelman?

Oletko koskaan kuullut jonkun toteavan: ”No onpas tämä nyt hankalaa! Eikös tähän nyt tosiaan ole olemassa parempaa tapaa?” Tai oletko itse pohtinut jotain asiaa mielessäsi malliin ”Hmmm, entäpä jos tekisimmekin…?” Jos vastasit kyllä, olet saattanut tunnistaa ongelman, jonka ratkaisemisessa voidaan hyödyntää tekoälyä.

Parhaiten tekoälylle sopii hyvin muotoiltu ja rajattu ongelma tai tehtävä. Tekoäly – tai paremminkin sen keskeisin osa-alue, koneoppiminen – pystyy tunnistamaan kuvia, hahmoja ja syy-seurausketjuja, puhetta, tekstiä sekä keskustelemaan ihmisen kanssa (chatbotit). Tekoäly pystyy myös käsittelemään suuria tietomääriä, hoitamaan rutiiniluonteisia asioita ja auttamaan päätöksenteossa. Olisiko näistä kyvykkyyksistä hyötyä tunnistetun ongelman ratkaisussa?

Mitä paremmin arjen ongelma on muotoiltu, sen helpompi on siirtyä hahmottelemaan ja kokeilemaan varsinaista tekoälyratkaisua.

Onks dataa näkynyt?

Tekoäly janoaa dataa. Arjen ongelman tai uuden mahdollisuuden tunnistamisen jälkeen on siis hyvä pohtia: Onko tähän ongelmaan liittyvää dataa jo saatavilla tai voimmeko sitä kerätä jostain?

Datan avulla tekoälyä voidaan opettaa (joko valvotusti tai valvomatta) ongelman ratkaisuun tai palveluiden parantamiseen. Hyvä puoli on, että uudet tekoälyn algoritmit voivat oppia jo vähemmästäkin datasta (small data), joten pieni datamäärä ei välttämättä ole este tekoälyn hyödyntämiselle.

Pitääkö minun olla tekoälyn asiantuntija?

Tekoälyyn liittyvä teknologiajargoni saattaa vaikuttaa joillekin jopa pelottavalta. Käsitteet, kuten koneoppiminen (machine learning), algoritmi, syväoppiminen (deep learning), neuroverkot ja GAN kuulostavat monen mielestä mystisiltä ja ahdistavilta.

Tekoälystä kiinnostuneiden alkuinnostus saattaakin lopahtaa teknologiakäsitemuuriin ja johtaa ajatukseen ”ei minusta ole tekoälyasiantuntijaksi” tai ”tämä on vain liian vaikeaa”. Vastaus tähän on:

”Sinun ei tarvitse olla tekoälyn asiantuntija hyödyntääksesi tekoälyä ratkaisuissasi. Siitä voi olla jopa hyötyä, sillä silloin et ajattele ratkaisua liian teknisesti.”

Tärkeintä on, että osaat tunnistaa ja muotoilla ongelman, olet mukana yhteismuotoilemassa ratkaisua ja teet yhteistyötä sinulle sopivan tekoälyasiantuntijan kanssa.

Tekoälykkäät kokeilut käyntiin!

Parhaiten tekoälyä ja sen hyötyjä oppii kokeilemalla yhdessä eri toimijoiden kanssa. Eli jos sinulla on tunnistettu ongelma tai mahdollisuus ja uskoisit jonkinlaista dataa asiaan liittyen löytyvän, pohdi, keitä kannattaisi ottaa mukaan yhteismuotoilemaan uutta tekoälyratkaisua ja miten kokeilun voisi käynnistää?

Parhaat ratkaisut hyödyntävät ns. yhteisälyä, joka yhdistää yksilön, yhteisön ja tekoälyn uusiksi ratkaisuiksi ja toimintamalleiksi.

Mikäs sen parempi paikka tähän kaikkeen on kuin no, Kokeilun paikan tekoälyhaku. Siispä rohkeasti yhdessä kokeilemaan. Aika on nyt!

P.S. Jos haluat tietää lisää tekoälystä, nyt sinulla on oiva mahdollisuus siihen: Reaktor ja Helsingin yliopisto tarjoavat ilmaisen Elements of AI valmennuksen ja haastavat kaikki kiinnostuneet mukaan. Ota siis #tekoalyhaaste vastaan. Lisätietoa.

Tässä muutamia näkökulmia ja ajatuksia uuden ajan organisaatioiden ja yritysten rakentamiseen pohjautuen kokemukseemme ja yhteistyöhömme yli 200 asiakasorganisaation kanssa.

Organisaatiota voi ja kannattaa tarkastella ja kehittää useamman ”linssin” ja näkökulman kautta:

1. Organisaatio kulttuurina, kokemuksena ja tarinana. Asiakas-, arvonluonti- ja uudistumiskeskeisen kulttuurin rakentaminen. Erinomaisen asiakas-, työntekijä-, sidosryhmä-, omistaja-, verkosto- ja ekosysteemikokemuksen yhteismuotoilu.

2. Organisaatio arvon luojana. Uutta arvoa yksilöille, yhteisöille, yhteiskunnalle ja ympäristölle ( = kestävä 360 arvonluonti).

3. Organisaatio alustana, verkostona ja ekosysteeminä. Teknologisena alustana ja ihmisten sekä koneiden verkostona ja ekosysteeminä.

4. Organisaatio tarkoituksen ja merkityksen mahdollistajana. #wikigai organisaatio – eli kestävä 360 arvonluonti + ikigai malli yksilö-, tiimi- ja organisaatiotasolla :).

5. Organisaatio elävänä ja uudistuvana organismina ja systeeminä.

6. Itse- ja yhteisohjautuvuus / joukko-ohjautuvuus. Jaettu ja hajautettu johtajuus. Yhteismuotoiltu tarkoitus, visio, organisaatio ja tekeminen.

7. Kokeilu- ja demokulttuuri sekä ketteryys. Yhteismuotoilu ja kehittäminen henkilöstön, asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa.

8. Luottamus ja läpinäkyvyys.  Uuden työn ja arvonluonnin perusta.

9. Uudet johtamisen, työn tekemisen ja organisoitumisen muodot. Esimerkiksi jokainen työntekijä ja organisaation jäsen voi olla (itselleen sopivalla tavalla) myös johtaja, fasilitaattori, ennakoija, strategisti, innovoija, kokeilija, myyjä sekä brändin ja asiakaskokemuksen luoja. Uusia organisoitumisen ja työntekemisen muotoja ovat esim. lean, agile, teal, responsive org, holacracy, tiimiorganisaatiot ja tiimien tiimit, sosiokratia, DAO eli distributed autonomous organization jne.

10. Uudet (liike)toimintamallit ja palvelut. Nykyisen ja uuden toiminnan mahdollistaminen, resurssointi ja tasapaino.

11. Uuden ajan strategiatyö. Joukkoistettu, yhteisöllinen, ketterä, dialoginen ja jatkuva strategiatyö. Strategian aito arjellistaminen eli käytäntöön vienti

12. Uuden ajan hallitustyö. Hallitus aitona voimavarana, sparraajana ja menestyksen mahdollistajana organisaatiolle.

13. Dataohjautuvuuden, digitalisaation ja teknologian rohkea hyödyntäminen uusissa (liike)toimintamalleissa, palveluissa, tuotteissa, työn tekemisen tavoissa ja organisoitumisessa.

14. Organisaatio ja tunteet. Empatia, ilo ja rakkaus :).

15. Ihminen ja kone. #yhteisäly ja #humanisaatio. Uuden ajan organisaatioissa arvoa luodaan ihmisten ja koneiden yhteistyöllä hyödyntäen yhteisälyä (yksilön + yhteisön äly + tekoäly) ja edistäen humanisaatiota eli ihmiskeskeistä ja kestävää organisaatiota, yhteiskuntaa ja maailmaa.

Mitä mieltä olet näistä näkökulmista ja ideoista? Mitä sinä lisäisit osaksi uuden ajan organisaatioita?

#ennakointi #uudistuminen #strategia #tekoäly #yhteisäly #uusijohtaminen #uudenajanorganisaatio #uusiarvonluonti #asiakaskokemus #kestävä360arvonluonti

Lisäksi:

A. Jokainen uuden ajan organisaatio on erilainen. Ei ole siis vain yhtä mallia tai oikeaa vastausta menestyvän organisaation rakentamiseen, uudistamiseen ja muotoiluun. Älä siis yritä suoraan kopioida tai siirtää toimintamalleja, organisoitumisen muotoja tai kulttuurisia elementtejä muista menestyvistä organisaatioista ja yrityksistä sellaisenaan.

B. Parhaimmillaan ihminen on ja toimii uuden ajan organisaatiossa kokonaisena ja osana isompaa kokonaisuutta (identiteetti, tunne, ajattelu sekä tarpeen, intohimon, osaamisen, tekemisen ja arvonluonnin kohtaaminen). Ihmisen itsensä toteuttaminen, kasvu ja koko potentiaalin hyödyntäminen vauhdittaa organisaation uudistumista ja menestystä.

C. Digiteknologiat, robotisaatio, tekoäly, pilvi- ja mobiilipalvelut, lohkoketju, lisätty todellisuus jne. avaavat mielenkiintoisia uusia mahdollisuuksia uuden ajan organisaatiolle kaikessa sen toiminnassa. Esimerkkinä decentralized autonomous organization, DAO eli hajautettu autonominen organisaatio https://blog.gnosis.pm/what-is-dao-may-never-die-the-dao-daos-and-the-future-of-organization-4d3b7e7c3f50

D. Läheisesti uuden ajan organisaatioihin liittyvät myös teal organisaatio, holakratia, ketteryys, lean, palvelumuotoilu, systeemiajattelu ja purpose driven organization ajattelu. Näihin kannattaa jokaisen tutustua ennen uudistumismatkalle lähtemistä.

Jos olet kiinnostunut kuulemaan lisää, kuinka rakentaa uuden ajan organisaatioita sekä uudistaa (liike)toimintamalleja ja työn tekemisen tapoja, mielellämme kerromme lisää!

#dazzleoy #uudistuminen #strategia #uusiorganisaatio #uusistrategiatyö #uusijohtaminen #työntekijäkokemus #asiakaskokemus #omistajakokemus #kestävä360arvonluonti #teal #holacracy

https://www.weforum.org/agenda/2017/08/is-this-japanese-concept-the-secret-to-a-long-life/

Iso vaara on, että toiminnallinen uudistaminen jää rakenteiden uudistamisen jalkoihin. Kaikki energia hukataan helposti rakenteellisiin muutoksiin ja keskitytään uusien organisaatioiden ja yksikköjen kokoonpanoon, työnjakoon sekä vastuu- ja valtasuhteisiin. Ei ole harvinaista, että toiminnan uudistamiseen liittyvät kehityshankkeet laitetaan jäihin – joskus vuosiksikin – odottamaan rakenteiden selkeytymistä. Tänä aikana palveluiden asiakaskeskeisyys, kustannustehokkuus ja vaikuttavuus eivät parane. Tämä ei kuulosta lainkaan hyvältä!

Onko toiminnallinen uudistaminen jo hidastunut kuntaorganisaatioissa? Havaintojemme mukaan joissain kuntaorganisaatioissa on käynyt juuri näin. Tässä muutamia esimerkkejä:

• Eräässä kunnassa on nimetty runsaasti väkeä tulevan maakunnan erilaisiin työryhmiin, joissa hoidetaan lähinnä rakenteellisia uudistuksia. Aikaa jää entistä vähemmän toiminnan kehittämiseen, kun samalla pitää huolehtia palveluiden tuottamisesta koko muutoksen ajan.
• Joidenkin organisaatioiden investointikielto rajoittaa hyvienkin kehityshankkeiden käynnistämistä. Osassa organisaatioissa puolestaan harvatkin kehityshankkeet on keskeytetty.

Sote- ja maakuntauudistus tulevat  – valmistaudu kokonaisvaltaisesti

On myös kuntaorganisaatioita, joissa varaudutaan toimimaan uusissa sote-organisaatioissa, millaisia ne sitten ovatkin. Nämä kunnat kehittävät toimintaa määrätietoisesti ja pyrkivät toimimaan myös suunnannäyttäjinä. Eräässä kuntaorganisaatiossa päätettiin satsata entistä enemmän laatuun ja asiakaskokemukseen ja valmistautua sillä tavoin myös mahdollisiin kilpailutilanteisiin. Myös Lean- toimintamallia on käytetty toiminnan kehittämiseen ja lisäarvon tuottamiseen asiakkaille, kun on epäselvää, mihin oma organisaatio sijoittuu tulevina vuosina.

Mielestämme ne organisaatiot, jotka valmistautuvat tulevaan sote- ja maakuntauudistukseen kokonaisvaltaisesti – eli rakenteiden lisäksi myös toimintatapoja ja johtamista kehittäen sekä teknologiset ja digitaaliset mahdollisuudet hyödyntäen – löytävät nopeammin paikkansa uusissa kunta- ja maakuntaorganisaatioissa. Ne ovat myös muita kyvykkäämpiä tuottamaan entistä asiakaskeskeisempiä, kustannustehokkaampia ja vaikuttavampia palveluja.

Kaikkien osaaminen käyttöön  – osallista henkilöstö

Toiminnallisessa uudistamisessa on tärkeää ottaa koko henkilöstö mukaan suunnitteluun. Henkilöstön osallistaminen siihen, miten esimerkiksi asiakaslähtöiset palvelut kannattaa toteuttaa, on järkevää koska:

1. Kuka paremmin tuntisi arjen asiakastilanteet, kuin henkilöstö?
2. Miten paremmin saataisiin tekijät sitoutumaan uusiin toimintatapoihin, kuin ottamalla heidät itse mukaan kehittämään?

Niin tehtiin esimerkiksi Sitran ja osallistuvien kuntien rahoittamassa LATU-hankeessa 2011–2013.  Kustannussäästöjen, paremman asiakaspalvelun ja toimintatapojen uudistamisen lisäksi mukana olleisiin kuntiin syntyi henkilöstölähtöisen tuloksellisuuden kehittämisen työkulttuuri. Myös työelämän laatu parani.

LATU-toimintamalli soveltuu moniin organisaatioihin ja kaikille toimialoille muutostilanteiden tueksi. Kunta-alan työelämän kehittämisohjelma Kunteko 2020 etsii parhaillaan uusia kuntaorganisaatiota LATU-toimintamallin käyttäjiksi. Kuntekon taustalla ovat KT Kuntatyönantajat ja kunta-alan pääsopijajärjestöt.

Onko toiminnallisuus hukassa sote- ja maakuntauudistuksessa? Vastaus on: ei vielä, ei kaikkialla ja toivottavasti ei. Toiminnallisesta uudistamisesta on pidettävä määrätietoisesti huolta sekä maakuntiin siirtyvissä että kuntiin jäävissä yksiköissä. Pelkkä rakenteiden uudistaminen ei uudista kuin rakenteita. Se ei itsessään tuo tarvittavia säästöjä, parempia palveluja tai uusia innovaatioita.

Kirjoittajat

Sirkka-Helena Auvinen
Organisaation uudistaja, Coach, Dazzle Oy
sirkka.auvinen(ät)dazzle.fi

Niilo Hakonen
Johtava työelämän kehittämisen asiantuntija, KT Kuntatyönantajat
niilo.hakonen(ät)kt.fi

#LATUmalli #uudistuminen

Tämä blogikirjoitus on julkaistu myös Sitran sivustolla. 

Aloittaessani yhteistyön uuden organisaation kanssa, kuulen usein kommentteja esimerkiksi siitä, kuinka esihenkilöitä on valmennettu vaikkapa palautteenantoon ja haastavien tilanteiden ratkaisemiseen, mutta edelleen henkilöstö kokee, että esihenkilöt eivät anna riittävästi palautetta tai että he eivät puutu riittävän ajoissa työyhteisöjen haastaviin tilanteisiin. Tai kuinka uuden strategian toiminnallistamiseen liittyen organisaatiossa on käynnistetty uusien työtapojen laajamittainen valmennusohjelma, mutta uudet työtavat eivät olekaan juurtuneet osaksi organisaation tekemistä.

On selvää, että näissä tapauksissa kyseisillä uudistus- ja kehittämisohjelmilla ei ole saatu toivottua vaikuttavuutta aikaiseksi.

Tietoa on, mutta ei toimintaa

Olen huomannut, että edellä mainituissa tilanteissa kyse ei useinkaan ole siitä, että esihenkilöt eivät olisi saaneet riittävästi tietoa näistä teemoista, vaan ongelma on siinä, että jostain syystä tieto ja teoria eivät muutu käytännöiksi ja opit eivät mene ”aidosti arkeen”. Tämä ”tietoa on, mutta ei toimintaa” ilmiö ei tietenkään koske ainoastaan esihenkilöitä, samaa haastetta esiintyy kaikilla organisaation tasoilla.

Tämän vaikuttavuuden haasteen ratkaisemiseen olemme Dazzlessa intohimoisesti paneutuneet jo yli 17 vuoden ajan. Olemme pyrkineet löytämään ja kehittämään yhdessä asiakkaittemme kanssa sellaisia menetelmiä ja työkaluja, joilla kehitysohjelmissa ja valmennuksissa käsitellyt asiat saadaan muutettua suunnitelmista, tiedosta ja teoriasta aidoksi arjen tekemiseksi. Olen oppinut paljon niin erilaisista tutkimuksista, alan kirjallisuudesta, asiakkailtani, valmennettaviltani ja erityisesti Dazzlessa tehdyistä kokeiluista ja sisäisestä kehitystyöstä, kuinka aitoa vaikuttavuutta saadaan aikaiseksi.

Vaikuttavuuden oppeja matkan varrelta

Tässä muutamia oppejani matkan varrelta siitä, miten rakentaa vaikuttavia kehitysohjelmia ja valmennuksia:

1. Kaikki kehitystyö kannattaa linkittää vahvasti organisaation strategiaan

Kaiken kehitystyön ja valmennusten tulisi viedä eteenpäin organisaation strategiaa ja tavoitteita. Etenkin isommissa organisaatioissa, joissa eri yksiköt tai liiketoiminnot voivat olla siiloutuneita ja saattavat elää omaa elämäänsä, tämä strateginen linkki helposti unohtuu tai se ei ole selkeä. Joissakin tapauksissa strateginen linkki kehitysohjelmiin on olemassa, mutta tätä linkkiä ei kommunikoida tai tehdä näkyväksi kehitysohjelmaan ja valmennuksiin osallistuville. Ymmärrys ”isosta kuvasta” ja siitä miten kyseinen kehitysohjelma sekä jokaisen henkilökohtainen panos vaikuttaa tuohon isoon kuvaan, lisää valmennettavien motivaatiota, sitoutumista, oppimista ja vauhdittaa asioiden toteutumista arjessa.

2. Kehitysohjelmat ja valmennukset kannattaa rakentaa aikuisoppimisen näkökulmia hyödyntäen

Monissa organisaatioissa on jo tiedostettu, että pelkästään kalvosulkeisten ja yksisuuntaisen viestinnän avulla ei muutosta saada aidosti aikaiseksi. Silti edelleen hämmästyttävän monissa organisaatioissa niihin edelleen luotetaan. Huomattavasti suurempi vaikuttavuus saadaan aikaiseksi aikuisoppimisen viimeisimpiin löydöksiin ja periaatteisiin pohjautuvilla oivalluttavilla ja innostavilla menetelmillä, joissa osallistujilla on mahdollisuus pohtia, keskustella ja olla aidossa dialogissa toistensa kanssa.

Aitoon dialogiin kannustavia menetelmiä ovat esimerkiksi erilaiset simulaatiot, pelit ja dialogialustat (katso esim. https://dazzle.fi/dialoginen-uudistuminen/). Nämä menetelmät mahdollistavat oppijalle syvällisen ymmärryksen erilaisista teemoista – aktivoiden kaikki aistit, huomioiden erilaisia oppimistyylejä ja koskettaen oppijaa niin ajatus- kuin tunnetasollakin.

3. Monikanavainen oppiminen

Kehitysohjelmista ja valmennuksista saadaan mahdollisimman vaikuttavia, kun oppimisessa hyödynnetään monia eri kanavia ja tapoja oppia. Erittäin toimiviksi ovat osoittautuneet kehitysohjelmat, joissa yhdistetään kasvotusten tapahtuvia ryhmävalmennuksia, virtuaalisia pienryhmätapaamisia, yksilöllisiä coaching -sessioita ja itsenäistä opiskelua arjessa.

Viime vuosina monet organisaatiot ovat keskittäneet useita kehitysohjelmiaan virtuaaliseen ympäristöön. Virtuaalinen ja online opiskelu sopiikin hyvin sellaisiin aiheisiin ja teemoihin, joissa halutaan lisätä tietoa ja taitoja, kuten esimerkiksi IT-osaaminen, taloushallinto yms. Pelkästään virtuaaliset kehitysohjelmat sopivat mielestäni huonommin teemoihin, jotka liittyvät vuorovaikutustaitoihin, vaativaan uudistumiseen tai kompleksisten ongelmien ratkaisemiseen. Vuorovaikutustaitoja opitaan parhaiten aidossa, kasvotusten tapahtuvassa vuorovaikutuksessa toisten kanssa. Uudistumista saadaan aikaiseksi, kun ihmisillä on mahdollisuus syventää ymmärrystään muutostarpeesta ja sen vaikutuksista systemaattisessa ja ohjatussa dialogissa toisten ihmisten kanssa. Hyvin suunniteltu hybridiratkaisu, jossa erilaiset virtuaaliset oppimisen työkalut ja menetelmät sovitetaan yhteen kasvotusten käytävän dialogin ja oppimisen kanssa, voikin tuoda parhaan kokonaisratkaisun.

4. Työssä oppiminen ja 70:20:10 malli

Osallistujien kannattaa kokeilla kehitysohjelmassa käsiteltyjä teemoja omassa työssään mahdollisimman nopeasti jo valmennusohjelman aikana. Näin osallistujat syventävät omaa osaamistaan ja oivaltavat, miten opitut asiat oikeasti toimivat omassa organisaatiossa. Kehitysohjelmiin kannattaakin aina liittää erilaisia työssä suoritettavia tehtäviä, kokeiluja ja/tai organisaationkehittämisprojekteja – kuten esimerkiksi erilaisten strategisten teemojen eteenpäin viemistä – joiden toteutusta seurataan aktiivisesti. Kokemukseni on, että kehitysohjelmat ja yksittäiset valmennukset, joilla ei ole tätä vahvaa arjessa tekemisen linkkiä, jäävät usein vain ”nice to know” tasolle eivätkä saavuta tavoiteltua vaikuttavuutta.

Linkittämällä kehitysohjelmat vahvasti arjen tekemiseen (ja hyödyntämällä aiemmin kohdassa 3. mainittua oppimisen monikanavaisuutta) hyödynnetään käytännössä hyväksi todettua 70:20:10 kehittymisen mallia. 70-20-10 mallissa 70% oppimisesta tapahtuu työssä, 20% opitaan toisilta ja 10% muodollisen koulutuksen ja valmennuksen kautta. Lisätietoa mallista ja sen toimivuudesta löydät www.702010forum.com -sivustolta ja tästä Linkedin kirjoituksesta.

5. Tuki ja seuranta

Ehkä suurin syy siihen, että asiat jäävät vain teoriatasolle eivätkä mene käytäntöön, on kehitysohjelmien jälkeisen tuen ja seurannan puute tai vajavaisuus. Organisaatiossa on saatettu toteuttaa sinällään loistavia valmennuksia, tapahtumia ja työpajoja, joissa henkilöstö on saatu innostumaan uuden oppimisesta ja uusista tavoista toimia, mutta kun arki kaikkine kiireineen koittaa ja aikaa kuluu, uusia oppeja ei hyödynnetäkään ja palataan helposti entisiin rutiineihin. Mikään määrä motivaatiota ei välttämättä riitä aitoon uudistumiseen, vaan sen lisäksi tarvitaan toimeenpanokyvyn eli volition ylläpitämistä lue lisää Heli Vähätiiton kirjoituksesta ”Uudistuminen osaksi työkulttuuria”).

Kehitysohjelmiin tulisi aina rakentaa riittäviä tuen ja seurannan elementtejä, kuten esim. yksilö- ja/tai vertaistukisparrausta sekä ennakkoon sovittuja reflektointi- ja tarkistuspisteitä, jotta kaikki tietävät, että asioihin tullaan palaamaan ja heillä on tukea saatavilla asioiden käytäntöön viennissä.

Mielelläni kuulisin, mitä kokemuksia ja vinkkejä teillä on uudistumis- ja kehitysohjelmien sekä valmennusten vaikuttavuuden lisäämiseksi?

Tapahtui vuotta aiemmin PK-yrityksessä X…
On hieno syksyinen päivä. Toimitusjohtaja toteaa johtoryhmälle innoissaan: ”Siinä se nyt viimein on! Uusi strategiamme. Kyllähän se teetti töitäkin: kaikki ne heikot signaalit ja trendikartat, skenaariot, SWOTit, markkina-analyysit ja mitä niitä nyt olikaan – mutta oli se kaikki sen väärttiä. Kun saatiin vielä ne KPI:tkin viilattua, niin voisi todeta että, ei paha!”

Johtoryhmä kuuntelee toimitusjohtajan puhetta keskittyneesti, nyökkäilee hyväksyvästi ja joku jopa innostuu taputtamaan. Voittajafiilis ja hyvä draivi kaikilla päällä!

”No niin, nyt kun tää homma on taputeltu, ei muuta kuin pistetään se jalkauttaen: käydään yksityiskohdat vielä seuraavassa johtoryhmämiitinkissä läpi, viritellään mittaristo ja palkitseminen kohdilleen, pidetään esimiesinfot ja laitetaan viestintä töihin – sitähän voisi jonkin hauskan videonkin teetättää? Lopuksi vain viestitään uusi strategiamme koko organisaatiolle – ja hommahan on sitten sitä myöten selvä. Onkos kysyttävää? Eli näillä mennään.”

Vuotta myöhemmin samaisessa PK-yrityksessä X…
On hieno syksyinen päivä. Toimitusjohtaja toteaa johtoryhmälleen: ”Mitenkäs tää homma nyt näin meni? Mehän emme ole mittareiden ja lukujen mukaan edistyneet juurikaan strategisten tavoitteiden saavuttamisessa! Lisäksi, kun juttelin tuotekehitystiimin kanssa ja pyysin heitä selittämään uuden strategiamme omin sanoin, niin huomasin, että hehän ovat aivan pihalla siitä. Siis niin paljon kuin tästä hommasta on viestitty – se videokin oli ihan killeri – niin, miten voi olla vielä joku, joka ei ymmärrä strategiaamme? Ei tää voi olla näin vaikeeta!”

Johtoryhmä nyökkäilee paheksuvasti ja joku jopa innostuu toteamaan ääneenkiin ”Uskomatonta!”. Viime syksyn voittajafiiliksestä ja hyvästä draivista on vain hämyisä muisto jäljellä.

Näinpä. On se strategia vaan itse pirulainen, kun se ei meinaa mennä käytäntöön…

Olen henkilökohtaisesti osallistunut yli 50 strategiaprosessiin joko vetäjänä tai osallistujana. Kaikissa edellämainituissa tapauksissa strategian käytäntöön vienti on ollut enemmän tai vähemmän haasteellista.

Myös tutkimusten mukaan monella yrityksellä on yhä haasteita strategian käytäntöön viennissä. PwCn vuonna 2014 julkaiseman selvityksen mukaan 55% johtajista on huolestunut siitä, ettei oman yrityksen fokuksessa ole strategian toteuttaminen ja 42% siitä, että oma organisaatio ei ole johdonmukaisesti strategian takana – syynä etteivät ihmiset joko ymmärrä strategiaa tai he vastustavat sitä (joka monasti myös johtuu siitä, etteivät he ymmärrä strategiaa).

YLEn artikkeli ”Tutkimus: Ani harva ymmärtää työpaikkansa strategiasta juuri mitään.”, joka perustuu Maarika Mauryn tutkimukseen, maalaa tilanteesta vieläkin synkemmän kuvan: Johdosta vain 13, keskijohdosta 8 ja työntekijöistä vain 2(!) prosenttia osaa ilmaista yhtiön strategian niin kuin se on organisaatiossa virallisesti määritelty. Tämä siitä huolimatta, että strategiasta on viestitty ja henkilöstöä on osallistettu strategiatyöhön.

Tämä periaatteessa yksinkertainen homma – luodaan hyvä strategia ja viedään se käytäntöön – ei tunnu olevan sittenkään niin yksinkertaista tai ainakaan helppoa.

Perinteisessä strategiatyössä on ”valuvirhe”?

Perinteisessä tavassa tehdä strategiaa, jossa pieni porukka (hallitus tai johto) yksin luo strategian ja sitten jalkauttaa sen organisaatioon – vaikuttaisi olevan perustavaa laatua oleva ”valuvirhe.”  Tämä valuvirhe ilmenee sekä strategian luonti- että toteuttamisvaiheessa.

Strategian luontivaiheessavaluvirhe voi ilmetä esimerkiksi strategisissa olettamuksissa, päätöksissä ja koko strategian laadussa. Toimintaympäristö muuttuu tällä hetkellä niin käsittämättömän nopeasti, että johtoryhmän tai hallituksen on melkein mahdotonta pysyä kärryillä kaikesta strategian kannalta oleellisesta tiedosta, ilmiöistä ja mahdollisuuksista vaikka se hyödyntäisi ulkopuolisia konsultteja ja erilaisia markkina-, toimiala- ja asiakasanalyyseja. Kun johtoryhmä ei hyödynnä täysimääräisesti oman organisaationsa tai asiakkaidensa hiljaista tietoa, kokemuksia, näkemyksiä ja ideoita, voi strategiakin jäädä laimeammaksi tai jopa vääriin olettamuksiin perustuvaksi.

Strategian toteuttamisvaiheessa valuvirheen aihettamat haasteet näkyvät vielä selkeämmin: Kun henkilöstölle esitellään johdon tai hallituksen keskenään luoma strategia, ymmärrys strategian perusteista, olettamuksista, päätöksistä ja strategian sisällöstä jää vaillinaiseksi.

Onneksi monissa yrityksissä ja organisaatioissa on jo tämä ”valuvirhe” huomattu ja uusia, osallistavampia strategian luonnin ja käytäntöön viennin tapoja hyödynnetään ahkerammin.

7 vinkkiä strategian käytäntöönvientiin

Mitä sitten tarvitaan loistavan strategian tai tulevaisuuspolun onnistuneeseen käytäntöönvientiin? Tässä strategiatyön 7 vinkkiämme:

1. Ajattele strategian luonti ja käytäntöönvienti yhtenä kokonaisuutena. Pohdi strategian käytäntöönvientiä jo strategian luonnin aikana. Esimerkiksi strategisia valintoja ja päätöksiä tehdessä kannattaa ottaa huomioon niiden toteutettavuus omassa organisaatiossa. Lisäksi strategian toteuttamisesta saadut opit kannattaa hyödyntää seuraavalla strategiakierroksella.

2. Osallista. Aidosti ja laajalti. Osallista strategiatyöhön mahdollisuuksien mukaan koko henkilöstö (tai ainakin avainhenkilöitä), johto ja hallitus sekä valittuja asiakkaita ja sidosryhmiä. Tee strategiatyöstä yhteisöllistä ja kaikkien ”oma juttu”.

Strateginen ymmärrys ja strategian laatu kasvaa, kun koko henkilöstö on matkassa mukana – aina strategian luonnista sen käytäntöönvientiin ja taas uuden strategian luontiin.

HUOM 1: Yritykset ja organisaatiot ovat hyvin erilaisia ja osallistamisen tasoja, muotoja ja keinoja on monenlaisia. Strategiaprosessin kaikkiin vaiheisiin ei tarvitse eikä kannata osallistaa kaikkia. Osallista harkiten ja hyvin suunnitellen.

HUOM 2: Vältä erityisesti näennäisosallistamista! Näennäisosallistamisessa porukat ovat tavallaan strategiatyössä mukana (kun on muodikasta osallistaa), mutta heitä ei joko aidosti kuunnella, valitut työmenetelmät eivät saa tulosta tai talosta puuttuu osallistamisen, fasilitoinnin ja yhteisöllisen suunnittelun taitoja. Näennäisosallistaminen on mitä suurinta myrkkyä, joka aiheuttaa monasti enemmän hallaa kuin hyötyä – niin organisaation strategialle kuin kulttuurillekin.

3. Valitse, sovella (ja innovoi) kulttuuriin ja strategiatyön tavoitteisiin sopivimmat viitekehykset, työkalut ja menetelmät. Strategian luontiin ja käytäntöön vientiin on nykypäivänä lukuisa määrä erilaisia viitekehyksiä, työkaluja ja menetelmiä. Tutustu eri vaihtoehtoihin ja pyri valitsemaan näistä sopivimmat omaan organisaatioosi. Yksinkertaisuus ja selkeys ovat hyviä ohjenuoria valintaan.

Organisaation kulttuuriin ja tilanteeseen sopimattomat, tylsät ja liian ”akateemiset” menetelmät ja työkalut eivät tuota toivottua tulosta vaan voivat itse asiassa jopa haitata työskentelyä.

4. Kokeile rullaavaa ja joustavaa strategiatyötä. Tässä mallissa strategiaa virkistetään tarvittaessa jopa useamman kerran vuodessa ja haastetaan sitä isommin 12-36kk välein. Tämä mahdollistaa organisaation uudistumisen ja pitää myös jatkuvaa strategista dialogia yllä.

Varmista, että strateginen dialogi toimii niin johdosta esimiesten kautta henkilöstölle kuin takaisin henkilöstöltä johdolle sekä horisontaalisesti yksikkö- ja tiimirajojen yli. Hyödynnä sekä digitaalisia että analogisia dialogimenetelmiä ja -välineitä.

5. Viesti strategiasta luovasti, innostavasti ja omintakeisesti. Luo organisaation kulttuuriin sopiva oma strategiakieli (esim. käytä tulevaisuuspolku sanastoa strategiasanaston sijaan). Kiteytä strategia tai tulevaisuuspolku visuaalisesti ja ymmärrettävästi yhdelle slaidille tai A4:lle.

Strategiatyöhön osallistaminen on jo mitä tehokkainta viestintää, mutta sen lisäksi kannattaa kokeilla erilaisia visualisointeja, sarjakuvia, videoita, pulmatehtäviä, mobiiliapplikaatioita, tauluja, asusteita, strategy escape roomia tai dialogialustoja (kts. https://dazzle.fi/dialoginen-uudistuminen/). Siis kaikkia keinoja, jotka pistävät porukat itse pohtimaan, oivaltamaan, innostumaan ja tekemään.

Varmista myös, että koko yrityksen johtoryhmän lisäksi yksiköiden johtoryhmien ja eri tiimien viikko- ja kuukausipalavereissa on aina hetki strategian viestinnälle ja käytäntöönviennin reflektoinnille (tämä yllättävän usein unohdetaan). Muista myös horisontaalinen tiimien ja yksiköiden välinen dialogi ja viestintä. Monesti uusi strategia vaatii entistä enemmän tiimien ja yksiköiden rajojen ylittävää yhteistyötä.

Viesti niin strategian sisällöstä, onnistumisista kuin haasteistakin.

6. Yhteismuotoile ja uudista organisaatiorakenne ja työkulttuuri tukemaan visiota, strategiaa ja tavoitteita. Tämä on monasti se haastavin rasti. Kulttuuri syö tunnetusti strategiat aamiaiseksi ja innovaatioprosessit illalliseksi. Näin onkin syytä varmistaa, että organisaation ajattelu- ja toimintatavat tukevat uutta strategiaa vaikkapa asiakaskeskeisyyden tai palveluasenteen osalta.

Varmista myös, että mittaaminen, palkitseminen ja johtamisjärjestelmä tukevat uutta strategiaa.

7. Tee strategiatyöstä mielekästä, hauskaa, innostavaa ja energisoivaa ja samalla osa normaalia ja joka päiväistä työtä. Mitä mielekkäämmäksi ja innostavammaksi henkilöstö kokee strategiatyön, sitä parempia tuloksia saadaan sekä strategian luonnin että käytäntöönviennin aikana.

Näillä vinkeillä edistät kokemuksemme mukaan strategian käytäntöönvientiä – ja itse asiassa rakennat organisaatiostasi strategisesti ajattelevaa ja toimivaa kokonaisuutta.

Strategian luontiin, käytäntöönvientiin ja viestintään sopii ohjenuoraksi Albert Einsteinin lainaus:

P.S. Entäpä sitten PK-yrityksemme X? Kuulimme, että he aikovat soveltaa näitä vinkkejämme omaan strategiatyöhönsä ja saada uudestaan aihetta iloita strategian onnistunutta käytäntöön vientiä :).

Kaavoihin kangistumisen kaava?

Kaikkialle ja kaikkeen näitä rohkeita uudistajia ei kuitenkaan ole riittänyt. Vanhoja, aikoinaan hyviä ja toimivaksi todettuja tekemisen tapoja jatketaan sinnikkäästi, vaikka ne eivät enää palvelisikaan parhaalla mahdollisella tavalla asiakasta, organisaatiota tai tekijää itseään.

Esimerkiksi useimpiin strategioihin sisältyy toimintatapojen uudistamisen tarve, jotta strategisiin tavoitteisiin päästään. Kuitenkin strategiatyön kaava on suurelta osin ollut hämmästyttävän pitkään sama: Ensiksi johto vetäytyy kelohonkamökkiin luomaan voittoisan strategian. Sen jälkeen sitä lähdetään jalkauttamaan (tai säteilyttämään tai valuttamaan) koko organisaatioon. Viestintä luo strategiasta näyttävän viestintämateriaalin ja aiheesta järjestetään henkilöstöinfoja, joissa innostavaksi tarkoitettu viestintä muuttuukin helposti ”strategiabullshit-bingoksi”.

Usein tämänkaltaisen strategiatyön lopputuloksena on, että uusi strategia ei juurikaan pääse haittamaan arjen työtä (katso esimerkiksi YLEn artikkeli ”Tutkimus: Ani harva ymmärtää työpaikkansa strategiasta juuri mitään”).

Onnistunut uudistuminen ja sen osa-alueita

Entäpä, jos uudistuminen ja uusien toimintatapojen luominen olisi osa koko organisaation arkea ja työkulttuuria – miten se saataisiin aikaan? Oma kokemukseni kymmenistä strategisista uudistumisen projekteista on, että uudistamisen tulee olla systeemistä, systemaattista ja määrätietoista arjen tekemistä – niin yksilöiden, tiimien kuin koko organisaationkin tasolla. Näin sen on mahdollista tulla pysyväksi osaksi organisaation työkulttuuria.

Onnistuneen uudistumisen osa-alueita ovat: 1. Järki ja sydän, 2. Uskallus + kokeilu ja 3. Volitio eli toimeenpanon taito:

(Taustateorioina mm. Robert Keganin & Ria Parppein tutkimustietoa).

Yllä mainitut uudistumisen osa-alueet toimivat systeemisesti toisiaan tukien ja toisistaan riippuen. Järki kertoo meille uudistumisen syyt, faktat, seuraukset ja hyödyt. Tunne vahvistaa motivaatiota ja halua uudistua. Uskallus rohkaisee kokeilemaan asioita ja kokeilu mahdollistaa uusien toimintatapojen kehittämisen arjessa sekä madaltaa kynnystä uudistumiseen. Volitio eli toimeenpanon taito varmistaa, että fokusoidutaan oikeisiin asioihin, pidetään hyvä työvire päällä ja saadaan asioita aikaiseksi. Nämä osa-alueet yhdessä auttavat rakentamaan strategisesti ajattelevaa ja toimivaa sekä jatkuvasti uudistuvaa organisaatiota.

Uudistuminen on jokaisen asia

Uudistuminen on nykyorganisaatioissa kaikkien vastuulla. Koko organisaation tasolla (jossa johto on päävastuullinen) määritellään suunta ja luodaan jatkuvan uudistumisen mahdollistavat rakenteet. Tiimitasolla (esihenkilöt ovat päävastuullisia) rakennetaan tarvittava yhteistyö sekä tehdään arjen priorisointia. Ja lopulta yksittäiset yksilöt valitsevat arjessa, lähtevätkö he oikeasti kokeilemaan uusia toimintatapoja omassa työssään vai eivät.

Kun jokaisen yksilön järki, tunne, uskallus ja volitio saadaan tukemaan uudistumista, niin koko organisaatiolla on kestävän menestyksen eväät repussaan :).

Mitkä ovat teidän kokemuksenne uudistumisesta – mikä toimii ja mikä ei?

P.S. Alla lisää uudistumisen näkökulmia, konkretiaa ja työkaluja:

• Lisätietoa volitiosta: http://www.sparria.fi/volitio.htm
• Robert Keganista:  https://www.gse.harvard.edu/faculty/robert-kegan
• Dazzlen uudistumisen vaikuttavia menetelmiä: https://dazzle.fi/dialoginen-uudistuminen/
• Dazzlen 7 vinkkiä strategian käytäntöön vientiin https://www.facebook.com/dazzleoy/posts/10154147537579612