7 vinkkiä strategian käytäntöön vientiin

Tapahtui vuotta aiemmin PK-yrityksessä X…
On hieno syksyinen päivä. Toimitusjohtaja toteaa johtoryhmälle innoissaan: ”Siinä se nyt viimein on! Uusi strategiamme. Kyllähän se teetti töitäkin: kaikki ne heikot signaalit ja trendikartat, skenaariot, SWOTit, markkina-analyysit ja mitä niitä nyt olikaan – mutta oli se kaikki sen väärttiä. Kun saatiin vielä ne KPI:tkin viilattua, niin voisi todeta että, ei paha!”

Johtoryhmä kuuntelee toimitusjohtajan puhetta keskittyneesti, nyökkäilee hyväksyvästi ja joku jopa innostuu taputtamaan. Voittajafiilis ja hyvä draivi kaikilla päällä!

”No niin, nyt kun tää homma on taputeltu, ei muuta kuin pistetään se jalkauttaen: käydään yksityiskohdat vielä seuraavassa johtoryhmämiitinkissä läpi, viritellään mittaristo ja palkitseminen kohdilleen, pidetään esimiesinfot ja laitetaan viestintä töihin – sitähän voisi jonkin hauskan videonkin teetättää? Lopuksi vain viestitään uusi strategiamme koko organisaatiolle – ja hommahan on sitten sitä myöten selvä. Onkos kysyttävää? Eli näillä mennään.”

Vuotta myöhemmin samaisessa PK-yrityksessä X…
On hieno syksyinen päivä. Toimitusjohtaja toteaa johtoryhmälleen: ”Mitenkäs tää homma nyt näin meni? Mehän emme ole mittareiden ja lukujen mukaan edistyneet juurikaan strategisten tavoitteiden saavuttamisessa! Lisäksi, kun juttelin tuotekehitystiimin kanssa ja pyysin heitä selittämään uuden strategiamme omin sanoin, niin huomasin, että hehän ovat aivan pihalla siitä. Siis niin paljon kuin tästä hommasta on viestitty – se videokin oli ihan killeri – niin, miten voi olla vielä joku, joka ei ymmärrä strategiaamme? Ei tää voi olla näin vaikeeta!”

Johtoryhmä nyökkäilee paheksuvasti ja joku jopa innostuu toteamaan ääneenkiin ”Uskomatonta!”. Viime syksyn voittajafiiliksestä ja hyvästä draivista on vain hämyisä muisto jäljellä.

Näinpä. On se strategia vaan itse pirulainen, kun se ei meinaa mennä käytäntöön…

Olen henkilökohtaisesti osallistunut yli 50 strategiaprosessiin joko vetäjänä tai osallistujana. Kaikissa edellämainituissa tapauksissa strategian käytäntöön vienti on ollut enemmän tai vähemmän haasteellista.

Myös tutkimusten mukaan monella yrityksellä on yhä haasteita strategian käytäntöön viennissä. PwCn vuonna 2014 julkaiseman selvityksen mukaan 55% johtajista on huolestunut siitä, ettei oman yrityksen fokuksessa ole strategian toteuttaminen ja 42% siitä, että oma organisaatio ei ole johdonmukaisesti strategian takana – syynä etteivät ihmiset joko ymmärrä strategiaa tai he vastustavat sitä (joka monasti myös johtuu siitä, etteivät he ymmärrä strategiaa).

YLEn artikkeli ”Tutkimus: Ani harva ymmärtää työpaikkansa strategiasta juuri mitään.”, joka perustuu Maarika Mauryn tutkimukseen, maalaa tilanteesta vieläkin synkemmän kuvan: Johdosta vain 13, keskijohdosta 8 ja työntekijöistä vain 2(!) prosenttia osaa ilmaista yhtiön strategian niin kuin se on organisaatiossa virallisesti määritelty. Tämä siitä huolimatta, että strategiasta on viestitty ja henkilöstöä on osallistettu strategiatyöhön.

Tämä periaatteessa yksinkertainen homma – luodaan hyvä strategia ja viedään se käytäntöön – ei tunnu olevan sittenkään niin yksinkertaista tai ainakaan helppoa.

Perinteisessä strategiatyössä on ”valuvirhe”?

Perinteisessä tavassa tehdä strategiaa, jossa pieni porukka (hallitus tai johto) yksin luo strategian ja sitten jalkauttaa sen organisaatioon – vaikuttaisi olevan perustavaa laatua oleva ”valuvirhe.”  Tämä valuvirhe ilmenee sekä strategian luonti- että toteuttamisvaiheessa.

Strategian luontivaiheessavaluvirhe voi ilmetä esimerkiksi strategisissa olettamuksissa, päätöksissä ja koko strategian laadussa. Toimintaympäristö muuttuu tällä hetkellä niin käsittämättömän nopeasti, että johtoryhmän tai hallituksen on melkein mahdotonta pysyä kärryillä kaikesta strategian kannalta oleellisesta tiedosta, ilmiöistä ja mahdollisuuksista vaikka se hyödyntäisi ulkopuolisia konsultteja ja erilaisia markkina-, toimiala- ja asiakasanalyyseja. Kun johtoryhmä ei hyödynnä täysimääräisesti oman organisaationsa tai asiakkaidensa hiljaista tietoa, kokemuksia, näkemyksiä ja ideoita, voi strategiakin jäädä laimeammaksi tai jopa vääriin olettamuksiin perustuvaksi.

Strategian toteuttamisvaiheessa valuvirheen aihettamat haasteet näkyvät vielä selkeämmin: Kun henkilöstölle esitellään johdon tai hallituksen keskenään luoma strategia, ymmärrys strategian perusteista, olettamuksista, päätöksistä ja strategian sisällöstä jää vaillinaiseksi.

Onneksi monissa yrityksissä ja organisaatioissa on jo tämä ”valuvirhe” huomattu ja uusia, osallistavampia strategian luonnin ja käytäntöön viennin tapoja hyödynnetään ahkerammin.

7 vinkkiä strategian käytäntöönvientiin

Mitä sitten tarvitaan loistavan strategian tai tulevaisuuspolun onnistuneeseen käytäntöönvientiin? Tässä strategiatyön 7 vinkkiämme:

1. Ajattele strategian luonti ja käytäntöönvienti yhtenä kokonaisuutena. Pohdi strategian käytäntöönvientiä jo strategian luonnin aikana. Esimerkiksi strategisia valintoja ja päätöksiä tehdessä kannattaa ottaa huomioon niiden toteutettavuus omassa organisaatiossa. Lisäksi strategian toteuttamisesta saadut opit kannattaa hyödyntää seuraavalla strategiakierroksella.

2. Osallista. Aidosti ja laajalti. Osallista strategiatyöhön mahdollisuuksien mukaan koko henkilöstö (tai ainakin avainhenkilöitä), johto ja hallitus sekä valittuja asiakkaita ja sidosryhmiä. Tee strategiatyöstä yhteisöllistä ja kaikkien ”oma juttu”.

Strateginen ymmärrys ja strategian laatu kasvaa, kun koko henkilöstö on matkassa mukana – aina strategian luonnista sen käytäntöönvientiin ja taas uuden strategian luontiin.

HUOM 1: Yritykset ja organisaatiot ovat hyvin erilaisia ja osallistamisen tasoja, muotoja ja keinoja on monenlaisia. Strategiaprosessin kaikkiin vaiheisiin ei tarvitse eikä kannata osallistaa kaikkia. Osallista harkiten ja hyvin suunnitellen.

HUOM 2: Vältä erityisesti näennäisosallistamista! Näennäisosallistamisessa porukat ovat tavallaan strategiatyössä mukana (kun on muodikasta osallistaa), mutta heitä ei joko aidosti kuunnella, valitut työmenetelmät eivät saa tulosta tai talosta puuttuu osallistamisen, fasilitoinnin ja yhteisöllisen suunnittelun taitoja. Näennäisosallistaminen on mitä suurinta myrkkyä, joka aiheuttaa monasti enemmän hallaa kuin hyötyä – niin organisaation strategialle kuin kulttuurillekin.

3. Valitse, sovella (ja innovoi) kulttuuriin ja strategiatyön tavoitteisiin sopivimmat viitekehykset, työkalut ja menetelmät. Strategian luontiin ja käytäntöön vientiin on nykypäivänä lukuisa määrä erilaisia viitekehyksiä, työkaluja ja menetelmiä. Tutustu eri vaihtoehtoihin ja pyri valitsemaan näistä sopivimmat omaan organisaatioosi. Yksinkertaisuus ja selkeys ovat hyviä ohjenuoria valintaan.

Organisaation kulttuuriin ja tilanteeseen sopimattomat, tylsät ja liian ”akateemiset” menetelmät ja työkalut eivät tuota toivottua tulosta vaan voivat itse asiassa jopa haitata työskentelyä.

4. Kokeile rullaavaa ja joustavaa strategiatyötä. Tässä mallissa strategiaa virkistetään tarvittaessa jopa useamman kerran vuodessa ja haastetaan sitä isommin 12-36kk välein. Tämä mahdollistaa organisaation uudistumisen ja pitää myös jatkuvaa strategista dialogia yllä.

Varmista, että strateginen dialogi toimii niin johdosta esimiesten kautta henkilöstölle kuin takaisin henkilöstöltä johdolle sekä horisontaalisesti yksikkö- ja tiimirajojen yli. Hyödynnä sekä digitaalisia että analogisia dialogimenetelmiä ja -välineitä.

5. Viesti strategiasta luovasti, innostavasti ja omintakeisesti. Luo organisaation kulttuuriin sopiva oma strategiakieli (esim. käytä tulevaisuuspolku sanastoa strategiasanaston sijaan). Kiteytä strategia tai tulevaisuuspolku visuaalisesti ja ymmärrettävästi yhdelle slaidille tai A4:lle.

Strategiatyöhön osallistaminen on jo mitä tehokkainta viestintää, mutta sen lisäksi kannattaa kokeilla erilaisia visualisointeja, sarjakuvia, videoita, pulmatehtäviä, mobiiliapplikaatioita, tauluja, asusteita, strategy escape roomia tai dialogialustoja (kts. https://dazzle.fi/dialoginen-uudistuminen/). Siis kaikkia keinoja, jotka pistävät porukat itse pohtimaan, oivaltamaan, innostumaan ja tekemään.

Varmista myös, että koko yrityksen johtoryhmän lisäksi yksiköiden johtoryhmien ja eri tiimien viikko- ja kuukausipalavereissa on aina hetki strategian viestinnälle ja käytäntöönviennin reflektoinnille (tämä yllättävän usein unohdetaan). Muista myös horisontaalinen tiimien ja yksiköiden välinen dialogi ja viestintä. Monesti uusi strategia vaatii entistä enemmän tiimien ja yksiköiden rajojen ylittävää yhteistyötä.

Viesti niin strategian sisällöstä, onnistumisista kuin haasteistakin.

6. Yhteismuotoile ja uudista organisaatiorakenne ja työkulttuuri tukemaan visiota, strategiaa ja tavoitteita. Tämä on monasti se haastavin rasti. Kulttuuri syö tunnetusti strategiat aamiaiseksi ja innovaatioprosessit illalliseksi. Näin onkin syytä varmistaa, että organisaation ajattelu- ja toimintatavat tukevat uutta strategiaa vaikkapa asiakaskeskeisyyden tai palveluasenteen osalta.

Varmista myös, että mittaaminen, palkitseminen ja johtamisjärjestelmä tukevat uutta strategiaa.

7. Tee strategiatyöstä mielekästä, hauskaa, innostavaa ja energisoivaa ja samalla osa normaalia ja joka päiväistä työtä. Mitä mielekkäämmäksi ja innostavammaksi henkilöstö kokee strategiatyön, sitä parempia tuloksia saadaan sekä strategian luonnin että käytäntöönviennin aikana.

Näillä vinkeillä edistät kokemuksemme mukaan strategian käytäntöönvientiä – ja itse asiassa rakennat organisaatiostasi strategisesti ajattelevaa ja toimivaa kokonaisuutta.

Strategian luontiin, käytäntöönvientiin ja viestintään sopii ohjenuoraksi Albert Einsteinin lainaus:

P.S. Entäpä sitten PK-yrityksemme X? Kuulimme, että he aikovat soveltaa näitä vinkkejämme omaan strategiatyöhönsä ja saada uudestaan aihetta iloita strategian onnistunutta käytäntöön vientiä :).