Metaversumi-termi on tullut viime aikoina tutuksi lukuisten erilaisten videoiden ja demojen kautta. Ympäristöt ovat todella upeasti rakennettuja ja todentuntuisia. Tällä hetkellä valtaosa keskustelusta käydään viihdemaailman ja kuluttajasovellusten ympärillä. Löytyisikö suurin tunnistamaton potentiaali kuitenkin arkisesta työnteosta? Erityisen mielenkiintomme kohteena on teollinen työ, joka on muuta kuin tietokoneen ääressä istumista.

Teollinen metaversumi yhdistää fyysisen ja virtuaalisen työympäristön ja mahdollistaa uudenlaisten työkalujen ja työtapojen käytön yhteistyössä toisten työntekijöiden kanssa. Metaversumin, kuten uusien teknologioiden ylipäätään, yleistymisen ehtona on kuitenkin ihmisten halu, ei pakko, ottaa ratkaisuja laajalti käyttöön niin yksityis- kuin työelämässäkin.

VTT aloitti lokakuussa valitun yritysjoukon kanssa ensimmäisen projektin uudistamaan teollista työntekoa ihminen, eli tässä tapauksessa työntekijä, edellä. Yhteishankkeeseen osallistuu sekä teollista työtä tarjoavia eli ratkaisuja käyttäviä, että ratkaisuja tarjoavia yrityksiä. Yritykset ovat eri toimialoilta ja teknologiat toisiaan tukevia, joka luo edellytykset löytää skaalattavia, toimialat rikkovia ratkaisuja. Hankkeessa ovat mukana edelläkävijäyritykset Valmet Automotive, KONE, Finavia, YIT, Granlund, Telia, ZOAN, Sulava, Dazzle, Augment ja Nordkapp.

”Projektin tarkoituksena on tunnistaa tehtäviä, joissa metaversumin käytöstä olisi hyötyä niin työntekijän kuin organisaation kannalta. Tunnistettujen käyttötapausten tulisi lisätä työn tuottavuutta, työntekijöiden hyvinvointia, työn houkuttelevuutta sekä kestävän kehityksen tavoitteita esimerkiksi lisäämällä paikkariippumattomia työtehtäviä”, kertoo hankkeesta vastaava kehitysjohtaja Karoliina Salminen VTT:ltä.

Työtehtävät muuttuvat

Teollisen työn aloilla vallitsee jo nyt ”työvoimahätätila”. Työtehtäviä on pakko kehittää niin, että ne saavat ihmiset jäämään nykyisiin tehtäviinsä sekä houkuttelevat tämän päivän nuorisoa, tulevaisuuden työntekijöitä.

Tulevaisuudessa teollisuuden työntekijöiden tulee kyetä toimimaan yhteistyössä yhä monipuolisemman asiantuntijajoukon ja jatkuvasti kehittyvien teknologioiden kanssa. Metaversumi voisi olla yksi tapa toteuttaa kasvavaa tarvetta tällaiseen yhteistyöhön ja tiedon jakamiseen.

Projektissa lähdetään liikkeelle teollisen työn murroksesta, jossa yhtenä ratkaisuna tarkastellaan paikkariippumattoman työn mahdollisuuksia IT-kuplan ulkopuolella, pääfokuksena kentällä tapahtuvat käytännön työtehtävät.

”Hybridityö kiinnostaa työntekijöitä ja tämä voisi toimia houkuttelevana tekijänä tulevaisuuden työntekijöille, sekä parantaa asiantuntevan työvoiman saatavuutta. Lisäksi likaisten, tylsien ja vaarallisten työtehtävien tekeminen uusilla innovatiivisilla tavoilla yhdessä robottien, tekoälykollegan, tai vaikkapa autonomisten ajoneuvojen kanssa parantaa turvallisuutta ja työn mielekkyyttä”, Salminen kuvailee.

Uusia innovaatioita

Projektin ensimmäisessä vaiheessa on rakennettu yhteistä ymmärrystä siitä mitä teollinen metaversumi tarkoittaa erityisesti tulevaisuuden työn näkökulmasta. Määritelmä löytyy täältä. Tämä on ensimmäinen askel kohti konkreettisten työtehtävien kuvaamista hyödyntäen metaversumin tarjoamia uusia mahdollisuuksia sekä näihin tarvittavien teknologisten ja ei-teknologisten mahdollistajien tunnistamista.

Tavoitteena on synnyttää kevään 2023 aikana useita innovaatiohankkeita, joissa teknologiayrityksille rakennetaan mahdollisuuksia luoda toimialarajat rikkovia skaalautuvia ratkaisuja sekä Suomen että globaaleille markkinoille.

”Kutsumme nyt aiheesta kiinnostuneita yrityksiä olemaan yhteydessä hyvissä ajoin tulevan innovaatio- ja liiketoimintaekosysteemin rakentamiseksi. Teemme yhdessä Suomesta paikkariippumattoman teollisen työn kärkimaan”, aihealueen kumppanuussuhteista VTT:llä vastaava johtaja Markku Kivinen kehottaa.

Lisätietoa:

Linkki alkuperäiseen uutiseen VTT:n sivuilla (julkaistu 30.11.2022)

Dazzle Oy: Vesa Auvinen, vesa.auvinen@dazzle.fi ja Heli Vähätiitto, heli.vahatiitto@dazzle.fi

VTT: Karoliina Salminen, karoliina.salminen@vtt.fi, 0400 179311 ja Markku Kivinen, markku.kivinen@vtt.fi, 050 4871621

#metaversumi #humandrivenindustrialmetaverse #metaverse #teollinenmetaversumi

Mitä enemmän olen viimeisen vuoden aikana kirjaa kirjoittaessani syväsukeltanut metaversumi-ilmiöön (+ web3:een), sitä vakuuttuneemmaksi olen tullut siitä, että olemme jättimäisen murroksen äärellä!

Kyseessä on murros, joka voi potentiaalisesti olla jopa internettiä ja digitalisaation aiempia aaltoja isompi ja joka voi kehkeytyä nopeasti ja eksponentiaalisesti seuraavan 3-5-10 vuoden aikana.

Tämä on murros, johon omistajien, hallitusten, yritysten, yhteiskuntien ja talousjärjestelmien kannattaa valmistautua jo nyt.

Suomi ja suomalaiset yritykset tarvitsevat metaversumi-strategian!

USA, Kiina, Etelä-Korea ja mm. Dubai etenevät metaversumi-asioissa nyt vauhdilla – Suomessa ja EU:ssa tunnutaan olevan vasta heräämässä.

USA etenee nopeasti teknojätti (Microsoft, Nvidia, Meta, Alphabet/Google, Apple, Broadcom jne.) ja yritysvetoisesti. PwC:n 2022 US Metaverse Surveyn mukaan kaksi kolmasosaa yritysten johtajista sanoo, että he ovat siirtyneet metaversumi-kokeiluista jo eteenpäin ottaakseen metaversumin osaksi strategiaansa ja integroivan sen täysin koko liiketoimintaansa seuraavan 2-3 vuoden sisällä.

Kiinassa – sikäläisten teknojättien, kuten Tencentin, Alibaban ja Bytedancen, isojen investointien lisäksi – valtio, kaupungit, yliopistot ja yritykset panostavat metaversumi-strategioihin sekä -tutkimukseen.

Etelä-Korea puolestaan haluaa olla viidenneksi suurin metaversumi-markkina vuoteen 2026 mennessä ja rakentaa pääkaupungistaan Soulista metaversumi-kaupunkia ja -ekosysteemiä.

Mutta missä on Suomi ja EU?

Suomessa meneillään olevaan murrokseen & sen mahdollisuuksiin ja vaikutuksiin ei olla vielä kunnolla herätty – vaikka pienimuotoisia ja tärkeitä avauksia eri puolilla Suomen yrityskenttää ja julkista sektoria onkin käynnistynyt. Esimerkkinä tärkeistä avauksista on mm. VTT:n uusi Human Driven Industrial Metaverse -hanke.

EU:ssa näkyvin avaus lienee on ollut Ranskan presidentti Macronin ajatus eurooppalaisesta metaversumista. Positiivinen signaali on myös EU komissaari Thierry Bretonin äskettäin julkaisema kirjoitus (14.9.2022) ”People, technologies & infrastructure – Europe’s plan to thrive in the metaverse”

Hyödyntääksemme metaversumi-murroksen valtavat mahdollisuudet, Suomi ja EU tarvitsevat nyt fiksun ja elävän metaversumi-strategian, isoja panostuksia metaversumiin liittyvään tutkimukseen, kehittämiseen ja innovointiin (TKI) sekä metaversumi-ekosysteemi(e)n luomiseen ja osaamiseen kasvattamiseen.

Älykäs ja elävä metaversumi-strategia voi vauhdittaa merkittävästi Suomen sekä suomalaisten yritysten ja organisaatioiden kestävää kasvua, innovointia,uusia palveluita ja tuottavuutta, uusien työpaikkojen syntymistä sekä vahvistaa koko Suomen tulevaisuuskestävyyttä ja resilienssiä. Suomesta voisi tulla merkittävä Euroopan ja koko maailman metaversumi-keskus!

Lisäksi nyt kannattaa myös kaikkien yritysten, omistajien, hallitustyöläisten, johdon ja henkilöstön metaversumi-ymmärrystä ja osaamista lisätä ja metaversumi kannattaa nostaa OHJ:n agendalle mahdollisimman pian (viimeistään vuonna 2023).

Suosittelenkin kaikkia suomalaisia yrityksiä ja organisaatioita käynnistämään metaversumi-tutkimusmatkat, -oppimisen ja kokeilut sekä ottamaan metaversumin yhdeksi strategiseksi ja syvennettäväksi teemaksi seuraavalla strategiakierroksella.

Miksi metaversumi-murrokseen kannattaa valmistautua? 12 pointtia.

1. Metaversumi-markkinoiden arvioidaan olevan 8 – 13 – 30 000 miljardin dollarin arvoinen vuonna 2030.

2. Metaversumi levinnee kaikkialle ihmisten elämään ja yritysten ja yhteiskuntien toimintaan – kuten internet ja digitalisaatio on aiemmin tehnyt.

3. Metaversumi voi tuoda yhteen ja ”fuusioida” uusin tavoin ja globaalisti kaiken fyysisen, digitaalisen ja virtuaalisen, erilaiset teknologiat, tekoälyn, datan, osaamiset, ihmiset, ideat, yritykset, ekosysteemit, toimintamallit ja uudet arvonluonnin mekanismit.

4. Metaversumi voi mahdollistaa – nykytoiminnan tehostamisen ja parantamisen lisäksi – uusia, innovatiivisempia, älykkäämpiä ja kestävämpiä tuotteita, palveluita, liiketoimintamalleja, työtapoja ja kokemuksia. Metaversumi voi luoda myös täysin uusia markkinoita.

5. Kaikista yrityksistä tulee (jossain vaiheessa) metaversumiyrityksiä – ainakin niistä, jotka haluavat kasvaa ja olla (tai pysyä) edelläkävijöinä.

6. Isot teknojätit, brändit ja muut yritykset panostavat vahvasti metaversumi-teknologioihin ja osaamiseen. Metaversumi-teknologiat ja -palvelut etenevät hyppäyksittäin, demokratisoituvat ja halpenevat.

7. Vahva signaali on myös, että monet yritykset rakentavat jo metaversumi-kyvykkyyksiä ja -osaamista sekä uudelleen organisoivat itsensä vastatakseen paremmin metaversumin mahdollisuuksiin.

8. Odotettavissa on, että 2020-luvulla metaversumin vauhdittamana syntyvät ne seuraavat miljardi-luokan yritykset, teknojätit ja brändit, joista meillä ei ole vielä mitään tietoa.

9. Metaversumista voi tulla myös uusi käyttöliittymä ihmisen ja teknologioiden sekä toisten ihmisten, yritysten ja yhteiskuntien kanssa.

10. Digitaaliset kaksoset, data, fiksut virtuaalimaailmat, -tilat ja -objektit, reaali-aikainen vuorovaikutus ja läsnäolo, globaali tavoitettavuus, ristiin- ja yhteentoimivuus (kts. Metaverse Standards Forum)n sekä (luova) tekoäly ovat keskeisiä asioita. Kuten myös toimiva infra, päätelaitteet ja verkkoyhteydet. Kaikissa edellämainituissa tapahtuu nyt nopeaa kehittymistä ja ne ovat itsessään myös liiketoimintamahdollisuuksia (kuten esimerkiksi Nokia visioi).

11. Digitaalisesta ja virtuaalisesta minästä, avattare(i)sta, identiteetistä & elämästä on tulossa yhtä tärkeä – ellei osin jopa tärkeämpi – kuin fyysisestä reaalimaailman minästä ja elämästä.

12. Olemme ihmisinä evoluution myötä oppineet ajattelemaan, toimimaan ja työskentelemään luonnollisemmin, paremmin ja luovemmin immersiivisessä 3-ulotteisessa ympäristössä. Siten siirtymät metaversumimaisiin tiloihin, ympäristöihin ja maailmoihin – sikäli kuin ne on fiksusti muotoiltu ja teknologisesti sekä käyttökokemukseltaan toimivia – ovat meille luonnollinen asia.

Miten lähteä liikkeelle yrityksen metaversumi-matkassa? 10+ vinkkiä!

1. TUTKIMUSMATKA JA OPPIMINEN KÄYNTIIN!

• Herätä koko organisaation uteliaisuus ja kannusta kaikkia oppimaan ja keskustelemaan lisää metaversumista.
• Kerää eri puolilta organisaatiota vaikkapa 3-5 hengen ketterä löytöretkitiimi, joka syventää 2-3 kuukauden aikana metaversumi-ymmärrystä ja sen mahdollisuuksia. Löydökset ja ideat jaetaan hallitukselle, johdolle ja koko organisaatiolle.

• Löytöretken ja oppimisen lähteinä voi käyttää esim. metaversumi-aiheisia raportteja, artikkeleita, kirjoja, webinaareja, käyttöesimerkkejä, omia kokeiluja ja vierailuja eri virtuaalimaailmoissa, jne.
• Kannattaa kokeilla myös yhteistä oppimista ja kokeiluja toisten yritysten kanssa.

2. NOSTA METAVERSUMI OHJ:n AGENDALLE.

• Tee se viimeistään vuonna 2023.
• Varmista tulevaisuudessa tarvittava metaversumi-osaaminen hallituksessa, johdossa ja koko organisaatiossa.

3. MIETI, MITÄ NYKYISTÄ METAVERSUMI VOI TEHOSTAA TAI PARANTAA?

• Katso 360-asteisesti koko yrityksesi arvoketjua tai -verkkoa, aina asiakkaan asiakkaista yrityksen toimintaan ja toimintoihin, ekosysteemiin, toimitusketjuun, työn tekemisen tapoihin, kultuuriin ja johtamiseen.

4. MIETI, MITÄ AIVAN UUTTA METAVERSUMI VOI MAHDOLLISTAA?

• Mitä uusia – fyysisisiä, digitaalisia ja/tai virtuaalisia – tuotteita, palveluita, kokemuksia, liiketoimintamalleja, ekosysteemeja, työn tekemisen tapoja ja prosesseja metaversumi voi mahdollistaa.

5. MIETI, MITÄ VOISI ’METAVERSE FIRST’ STRATEGIA TARKOITTAA YRITYKSELLEMME?

• Pohdi ja ideoi porukoiden kanssa rohkeasti, mitä ”Metaverse first” -strategia voisi meille tarkoittaa ja miten keksisimme itsemme uudelleen metaversumi-aikakaudella? Tämä harjoitus saa yleensä ihmiset innostumaan ja ideat pulppuamaan! Hyödynnä rohkeasti luovuutta ja mielikuvitusta ja luo yrityksestäsi useita eri tulevaisuuden versioita! #itsensäuudelleenkeksiminen

6. LUO ALUSTAVA, KETTERÄ JA ELÄVÄ METAVERSUMI-STRATEGIA & ETENE (ÄLYKKÄÄSTI) KOKEILLEN JA OPPIEN.

• Tai ota metaversumi yhdeksi syvennettäväksi teemaksi ja syötteeksi yrityksesi seuraavalla strategia-kierroksella. Määrittele selkeät tavoitteet, resurssoi kokeilut ja varmista jatkuva oppiminen.
  • HUOM! Ennen strategian luontia luo yhteinen kieli, viitekehys ja riittävän yhteinen ymmärrys metaversumistaja sen mahdollisuuksista koko organisaatiossa.
• Mieti, tarvitaanko vastuuhenkilö johtotiimiin, esim. Chief Metaverse Officer, kannattaako luoda sisäinen innovaatiotiimi- tai startup, ulkoinen startup tai yhteistyö ekosysteemin kanssa, miten tämä vaikuttaa yritysostoihin jne.

7. PANOSTA TEKEMISESSÄ JA KOKEILUISSA ERITYISESTI NÄIHIN:

• Aitous ja avoimuus.
• Kokemus ja elämykset (CX, EX, BX…).
• Yhteisöllisyys ja yhteisöt.
• Mielikuvitus ja luovuus.
• Tarinat ja tarinankerronta.
• Yhteistyö ja ekosysteemit.
• Arvot ja kestävyys.
• Ennen kaikkea: ratkaise aitoja ongelmia ja luo uutta arvoa!

8. RAKENNA PAREMPAA TULEVAISUUTTA JA MAAILMAA METAVERSUMIN AVULLA!

• Parhaimmillaan metaversumi voi luoda myös fyysisestä reaalimaailmasta parempaa, kestävämpää ja merkityksellisempää. Tämä on Suomelle ja suomalaisille yrityksille valtava mahdollisuus! #kestävä360arvonluonti #uudistavaarvonluonti

9. LISÄVINKIT:

• Liittykää yrityksenä Metaverse Standards Forumin jäseneksi! Tämä on hyvä tapa oppia ja pysyä kartalla metaversumin edistysaskelista, ristiintoimivuudesta, standardeista ja teknologioista. Jäsenyyden kautta voi myös omalta osaltaan vaikuttaa metaversumin tulevaisuuteen.
• Matthew Ballin “The Metaverse: And How it Will Revolutionize Everything” -kirja kannattaa kaikkien johtajien ja hallitustyöläisten lukea https://www.amazon.com/Metaverse-How-Will-Revolutionize-Everything/dp/1324092033
• Video: ”The metaverse explained in 14 minutes” on hyvä, nopea ja innostava kokonaiskatsaus metaversumiin: https://www.youtube.com/watch?v=4S-4mTvK4cI
• Liity ’Metaverse! Strategia-, liiketoiminta- ja innovaatiomahdollisuudet.’ Linkedin-ryhmään. Vinkkinä myös Risto Linturin perustama ’Metaverse Suomi – Metaverse Finland’ Facebook-ryhmä.
• Ja toki myös tulossa oleva oma kirjani ’ Metaversumi! Matkaopas omistajille, hallitustyöläisille, johtajille ja uteliaille’ kannattaa pitää mielessä https://www.kauppakamarikauppa.fi/products/metaversumi-matkaopas-johtajille-hallitustyolaisille-omistajille-ja-uteliaille

Yrityksen löytöretki metaversumiin voi olla sumuinen, kuoppainen ja yllätyksiä täynnä, mutta omistajien, hallitusten ja johdon kannattaa aloittaa se nyt!

A. 2020-LUKU – ITSENSÄ UUDELLEEN KEKSIMISEN VUOSIKYMMEN!

Kestävyyskriisien, disruptioiden, hyppäyksittäin etenevien teknologioiden sekä nopeasti muuttuvien asiakastarpeiden johdosta 2020 lukua voidaan kutsua itsensä uudelleen keksimisen vuosikymmeneksi.

Yhä useammalla yrityksellä, hallituksella ja johdolla on edessä ison pohdinnan paikka: Missä liiketoiminnassa meidän kannattaa jatkossa olla mukana ja mistä luovumme? Missä ovat uudet kasvun ja arvonluonnin mahdollisuudet? Ketkä ovat tulevaisuuden asiakkaitamme? Mikä on olemassaolomme tarkoitus ja uusi tarinamme? Ja mitä tekisimme, jos joutuisimme keksimään koko yrityksemme uudelleen? 

2020-luvulla kaikkien  yritysten – myös menestyvien –KANNATTAA keksiä itsensä uudelleen. Tämä voi avata aivan uusia polkuja koko yrityksen tulevaisuuteen, kasvuun ja arvonluontiin. Itsensä uudelleen keksiminen kannattaa tehdä etukenossa ja rohkeasti useita tulevaisuuden versioita itsestään luoden.

Itsensä uudelleen keksimistä ei kuitenkaan kannata jättää sattuman tai pakon sanelemaksi kertasuoritukseksi, vaan siitä kannattaa rakentaa uusi yrityksen omistajien, hallituksen, johdon ja koko yrityksen strateginen kyvykkyys ja menestystekijä.

Yritykset ovat eri tavoin joutuneet keksimään itsensä ja liiketoimintansa uudelleen aiemminkin. Esimerkiksi Nesteen tarttuminen ilmastonmuutoksen torjumiseen ja uusiutuviin energiamuotoihin on vauhdittanut sen vuoden 2011 alle kahden miljardin euron markkina-arvon yli 10 kertaiseksi vajaassa kymmenessä vuodessa.

Tanskalainen Ørsted, joka palkkasi LEGO:lla muutosjohtajana toimineen Henrik Poulsenin toimitusjohtajaksi, muutti koko yrityksen ytimen, strategian ja liiketoiminnat vihreään energiaan perustuvaksi. Uudistumismatkalla 12 liiketoiminta-alueesta divestoitiin 8 ja myyntituottoja käytettiin uusien kestävämpien liiketoimintojen luomiseen.

Monelle tuttuja ovat myös Koneen, Hiltin ja vaikkapa Fredman Oy:n uudistumisen tarinat, joissa itsensä uudelleen keksimistä on tehty etunojassa ja jo hyvän sään aikaan.

Mielenkiintoinen on myös SAP:n vuonna 2019 8 miljardilla dollarilla ostaman Qualtrics perheyrityksen tarina, jossa he jatkuvasti keksivät itsensä uudelleen – ensin pakon sanelemana ja myöhemmin siitä itselleen uuden strategisen kyvykkyyden rakentaen.

B. MIKSI KEKSIÄ ITSENSÄ UUDELLEEN? 7 HYÖTYÄ!

Yrityksellä on yleensä kaksi syytä itsensä uudelleen keksimiseen 1. Pakko. 2. Mahdollisuus. Pakon edessä itsensä uudelleen keksiminen on helppo ymmärtää, mutta miksi tehdä se, jos menee hyvin muutenkin.

Tässä 7 hyötyä: 

1. Vauhditat nykyliiketoiminnan kasvua, kestävyyttä ja uuden luomista. Asettamalla itsellesi (hullun)rohkea kasvutavoite – esim. 2x, 10x tai jopa 100x suurempi – joudut rohkeammin etsimään uusia kasvun ja arvonluonnin mahdollisuuksia, keinoja ja ideoita. Osaa näistä uusista ideoista voit hyödyntää nykyliiketoiminnan parantamisessa tai vaikkapa läheisen uuden liiketoiminnan luonnissa. 
2. Saat vastauksia kysymykseen: Mitä yrityksestämme tulee seuraavaksi esimerkiksi 3-5-10 vuoden sisällä. Kun luot useita erilaisia tulevaisuuden versioita yrityksestäsi, avautuu myös polkuja yrityksen tarinan ja strategisen uudistumisen seuraaviin vaiheisiin.
3. Saat uusia yritysideoita. Luomalla useita versioita yrityksestäsi, huomaat, että osaa kannattaakin viedä eteenpäin perustamalla uusi startup tai yhteisyritys (kts. kuva 2). 
4. Haastat omistajien, hallituksen, johdon ja koko yrityksen nykyisiä – ja mahdollisesti kasvua ja uudistumista rajoittavia – oletuksia ja ajatusmalleja.   
5. Vauhditat yhteistä oppimista, innovatiivisuutta ja tulevaisuusajattelua.
6. Vahvistat tulevaisuus-, kestävyys-, asiakas-, sidosryhmä- ja kilpailuymmärrystä.  
7. Kasvatat yrityksen tulevaisuuskestävyyttä ja resilienssiä. Kun ennakoit ja luot laajan sekä elävän tulevaisuusportfolion koostuen oman yrityksesi uusista versioista, voit hyödyntää näitä myös yllättävissä toimintaympäristön muutostilanteissa(kts. kuva 2).

Olemme myös tunnistaneet itsensä uudelleen keksimisen muita hyötyjä, kuten uudet näkökulmat ja syötteet omistajastrategiaan, muun innovaatiotoiminnan vauhdittuminen, tuote- palvelu- ja liiketoimintamalli-ideoiden yhdisteleminen laajemmiksi kokonaisuuksiksi ja tarinoiksi, strategiatyön laadun parantuminen, strategisten vaihtoehtojen laajentuminen, yrityksen kyvykkyyksien ja osaamisen ennakointi, yhteisen kielen ja mallin muodostuminen tulevaisuustyöhön jne.

C. MITEN KEKSIÄ ITSENSÄ UUDELLEEN? 9 VINKKIÄ!

Itsensä uudelleen keksimisestä kannattaa luoda jatkuva ja ketterä toimintamalli ja kyvykkyys yritykselle. Erityisen tärkeä taito se on omistajille, hallituksille ja johdolle. Itsensä uudelleen keksimiseen voidaan ottaa myös laajemmin mukaan omaa organisaatiota (esim. uudet talentit), verkostoa ja ekosysteemiä mukaan.

Tässä 9 vinkkiä itsensä uudelleen keksimiseen: 

1. Aseta (hullun)rohkea kasvu- ja vaikuttavuustavoite. Hyödynnä growth + impact mindset.
   Päätähuimaava tavoite (esim. 2x – 10x – 100x kasvu ja vaikuttavuus) pakottaa ajattelemaan asioita uudella tavalla ja näkemään yli yrityksen nykyisen vision, strategian, kyvykkyyksien ja (liike)toimintamallien.
2. Ota Kestävä 360 arvonluonti -malli itsensä uudelleen keksimisen ytimeen. Kestävä 360 arvonluonti -malli vauhdittaa itsensä uudelleen keksimistä ja samalla varmistaa, että kaikki uudet versiot yrityksestä ovat kestävämpiä, kasvavampia ja enemmän arvoa luovia (kts. kuva 3).
3. Ymmärrä yrityksen menneisyys, nykytilanne ja nykyinen suunta. Mistä tulemme, missä olemme ja minne olemme menossa? Mitkä strategiset oletukset ja päätökset ovat meidät tähän tuoneet? Mikä on tulevaisuutemme jos jatkamme tällä tiellä tai emme uudistu ja keksi itseämme  uudelleen? Lisävinkki: Hyödynnä Dazzlen Kestävä 360  arvonluonti -nykytilanneanalyysia  lisäymmärrykseen. 
4. Etsi rohkeasti ja 360-näkökulmalla uusia arvonluonnin mahdollisuuksia.Näitä voi löytyä myös toimialasi ulkopuolelta uusien (mega)trendien, teknologioiden ja asiakkaan maailman tarpeiden yhdistelmistä.
5. Hyödynnä uusia arvonluonnin keinoja. Mieti mitä uudet teknologiat, alustat, data, ekosysteemit ja liiketoimintamallit voivat mahdollistaa. Mieti mitä nykyisistä yrityksen kyvykkyyksistä voi hyödyntää uudessa kontekstissa. Älä kuitenkaan rajoitu vain yrityksen nykyisiin kyvykkyyksiin, vaan mieti myös tulevaisuutta sekä miten yllättävätkin kumppanuudet ja ekosysteemit voivat tuoda mukanaan.
6. Ajattele long term, hyödynnä short term. Pitkän tähtäimen omaavat yritykset menestyvät hyvin myös lyhyellä tähtäimellä (kts. HBR artikkeli: Finally, Evidence That Managing for the Long Term Pays Off) 
7. Kysy innovatiivisia kysymyksiä ja hyödynnä case-esimerkkejä muilta toimialoilta. 
8. Pohdi jokaiseen yritysversioon / skenaarioon kiteytetysti koko yrityksen tarina, aina uusista arvonluonnin mahdollisuuksista yrityksen tarkoitukseen, kenelle arvoa luodaan ja miten + liiketoimintamalliin. Näin saat nopeasti kokonaisvaltaisia ja toisistaan eroavia yritysversioita ja tarinoita. Mieti myös, miten kuhunkin yritysversioon rakennetaan sisään jatkuva uudistuminen. 
9. Luo nopealla tahdilla uusia versioita yrityksestäsi! Tämä on yksi tärkeimmistä vinkeistä ja oivalluksistamme! Itsensä uudelleen keksimisen prosessi voi toimia erinomaisesti lyhyessä ajassa (2-3 tuntia). Ajattele ensimmäisiä lopputuotoksia kuin tupakka-askin kanteen tai lautasliinaan hahmotelluiksi talon ensimmäisiksi piirrustuksiksi, joissa voi kuitenkin olla koko uuden tarinamme ja tulevaisuutemme ydin.

D. ITSENSÄ UUDELLEEN KEKSIMINEN  PALVELUNA!  DAZZLEN TYÖKALUPAKKI!

Nopeuttaaksesi itsensä uudelleen keksimistä ja varmistaaksesi laadukkaan lopputuloksen voit hyödyntää Dazzlen ainutlaatuista Itsensä uudelleen keksiminen -palvelukokonaisuutta. HUOM! Julkaisemme palvelukokonaisuuden työkalupakin ja tarkemmat tiedot syksyllä 1.9.2021.

Tavoitteenamme tehdä jatkuvasta itsensä uudelleen keksimisestä omistajien, hallituksen, johdon ja koko yrityksen uusi strateginen kyvykkyys ja menestystekijä.

Haluamme tehdä siitä:

• nopeampaa (2-3 tuntia tai 2 pv…)
• ammattimaisempaa
• helpompaa
• jatkuvaa
• tuloksellisempaa
• hyödynnettävämpää
• innostavampaa

Kokemuksemme on, että kun…

• oikeat ihmiset ovat paikalla,
• tavoite tarpeeksi ”hullu” (2-10-100 x kasvu ja vaikuttavuus)
• tarvittava tieto läsnä sekä
• fasilitointi, prosessi ja työkalut (caset, kanvaasit, kortit, kysymykset jne.) kunnossa,

…niin muutamassa tunnissa voi tapahtua ihmeitä!

ITSENSÄ UUDELLEEN KEKSIMISEN PALVELUT:

 1. Hallitusimulaatio 360! Keksi perheyrityksen tarina uudelleen! (Kesto 2-3 h)

• Mitä? Hallitussimulaatio 360 on hallitustyöläisille suunnattu innostava ja vuorovaikutteinen simulaatiopeli! Toimitte kuvitteellisen perheyrityksen uutena hallituksena ja tehtävänänne on uuden omistajastrategian mukaisesti 10 – 100 kertaistaa yrityksen liikevaihto ja vaikuttavuus 3-5 vuoden sisällä. Teidän on luotava useampi tulevaisuuden versio ja tarina yrityksestä esiteltäväksi uudelle omistajasukupolvelle.
• Hyödyt? Simulaatiopelissä pääset hyödyntämään luovuuttasi, strategista ajatteluasi ja kokemustasi hallitustyöstä rennossa ilmapiirissä ja mukavien kollegoiden kanssa. Saat myös uusia ideoita ja #tulevaisuustyökaluja omaan työkalupakkiisi ja omaan yritykseesi sekä vinkkejä 2020-luvun yritysten arvonluontiin.
• Miten? Toteutus virtuaalisesti, hybridinä tai kasvokkain.
• Mitä sisältää? Valmistautumisen, fasilitoinnin,  K360AL kanvaasin, itsensä uudelleenkeksimisen kysymykset ja  
• Hinta? Kysy lisää! 

HUOM! Lue lisää Directors’ Instituten Finlandin kanssa tehdystä Hallitussimulaatio 360 kokeilusta DIFin blogissa: “Dazzle Oy järjesti DIFin jäsenille 8.6.2021 interaktiivisen webinaarin,  Hallitussimulaatio 360!”

2. Itsensä uudelleen keksiminen 360! Osallista parhaimmat kyvyt yrityksesi uudelleen keksimiseen! (Kesto 2 x 3h tai 24-48 tuntia) Tulossa syksyllä 2021!

3.  Osta 10 – 100 uutta versiota yrityksestäsi! Dazzle luo asiantuntijoidensa ja ekosysteeminsä avulla sinulle 10 – 100 uutta versiota yrityksestäsi.  Voit itse valita, miten paljon ja kuinka radikaaleja versioita yrityksestäsi haluat. Tulossa syksyllä 2021!

2020-luvulla kaikkien yritysten – myös menestyvien – kannattaa keksiä itsensä uudelleen ja rakentaa siitä itselleen uusi strateginen kyvykkyys ja menestystekijä. Kun huomioidaan itsensä uudelleen keksimisen moninaiset hyödyt, voidaankin kysyä, kannattaako jatkossa enää yhdenkään yrityksen olla keksimättä itseään uudelleen!

Ota yhteyttä! Tehdään itsensä uudelleen keksimisestä teidänkin yrityksen tulevaisuuden menestystekijä!

Glaston Oyj Abp on globaali edelläkävijä lasinjalostuksen teknologioissa ja palveluissa. Vuonna 2019 Glaston osti saksalais-sveitsiläisen Bystronic glass:in, ja kaupan myötä Glastonin tarjonta laajeni lämpökäsittelyteknologioiden ja -palvelujen tarjonnasta eristyslasiteknologioihin. Yrityskaupan myötä Glastonin henkilöstömäärä yli kaksinkertaistui (12/2020 henkilöstömäärä 723).

Dazzle Oy on toiminut vuodesta 1999 alkaen useiden suomalaisten kansainvälisten yritysten uudistumisen kumppanina. Keväästä 2020 alkaen Dazzle on ollut kumppanina One Glaston -toimintakulttuurin kehittämisohjelmassa, jossa on hyödynnetty Dazzlen dialogista strategisen uudistumisen ja muutosjohtamisen konseptia.

Heli: Bystronicin yritysosto ja integraatio synnytti tarpeen vahvistaa yhtenäistä Glaston kulttuuria globaalisti. Monet yritykset jäivät viime keväänä odottamaan koronan jälkeistä aikaa, mutta Glaston ei. Mistä syntyi rohkeus lähteä vahvistamaan yhtenäistä Glaston toimintakulttuuria koronan aiheuttamasta epävarmuudesta huolimatta?

Sasu: Tähän voisi vastata, että ei koronasta huolimatta, vaan koronan takia. Kun tehtiin paljon töitä kotitoimistoilta, oli entistä tärkeämpää, että ihmiset näkevät yhteisen suunnan samalla tavalla – varsinkin integraation jälkeen. Toki johtoryhmässä käytiin tästä keskustelua ja mietittiin, onko aika oikea, mutta kun päätös oli tehty, niin tähän sitouduttiin täysillä.

Heli: One Glaston ohjelmalla haluttiin vahvistaa yhtenäistä toimintakulttuuria johtamisessa sekä yhteistyössä. Ohjelman runkona ovat olleet esimiesten virtuaaliset dialogipajat, joissa esimiehet ovat kohdanneet kollegoitaan eri puolilta maailmaa ja käyneet keskusteluja brändistä, arvoista sekä Glastonin tavasta toimia. Mitkä ovat olleet One Glaston ohjelman tärkeimmät hyödyt ja onnistumiset?

Sasu: On ollut äärettömän tärkeätä, että esimiehet eri yksiköistä ja eri maista ovat keskustelleet keskenään. Keskusteluyhteys on vahvistanut luottamusta. Yksi tärkeimpiä palautteita on ollut kuulla osallistujilta, kuinka hienoa on huomata, että ajatellaan asioista samalla tavalla. Keskustelun kautta on päästy syvemmälle ja tämän prosessin kautta on saatu kiihdytettyä integraatiota huikeasti.

Heli: Dialogipajojen toteutuksessa on hyödynnetty Dazzlen dialogimenetelmiä, jotka ovat ohjanneet tavoitteellista keskustelua ja luoneet yhteistä ymmärrystä erilaisten tehtävien avulla. Esimiesten tehtävänä oli vetää vastaavat dialogit omissa tiimeissään, ja he saivat valmiit dialogityökalut omien tiimien mukaan ottamiseen. Miten nämä dialogimenetelmät ovat mielestäsi toimineet?

Sasu: Ensinnäkin on ollut tärkeätä, että käsiteltävät aiheet ovat olleet sellaisia, joihin kaikki voivat vaikuttaa – brändi, arvot ja yhteiset tavat toimia. Näin kaikki ovat päässeet osallistumaan. Yhteinen keskustelu tuotti yhteisiä käsitteitä, kuten. ‘ambassador’ ja syntyi esimerkiksi käsitys, että me kaikki olemme brändi-lähettiläitä ja me kaikki vaikutamme siihen miltä yritys näyttää ulospäin.

Esimiehille on myös tehnyt hyvää, että he ovat toteuttaneet tiimien dialogipajat, sillä se on kannustanut heitä miettimään syvemmin, miten selittää One Glaston periaatteita omille tiimeille. Dialogityökalujen avulla on saatu kaikki mukaan ja jopa yli 100 hengen ryhmiä on saatu osallistettua. Palaute on ollut hyvää.

Heli: Myös One Glaston ohjelman suunnittelu on toteutettu dialogisesti ja yhteiskehittäen. Johtoryhmä on ollut avainasemassa ohjelman onnistumisessa ja on ollut kiitettävästi sitoutunut ohjelman toteutukseen. Kerro kokemuksiasi yhteiskehittämisestä.

Sasu: Päätösten tulee perustua avoimelle ja yhteiselle keskustelulle. Johtoryhmä teki yhteisen päätöksen startista ja on ollut sitoutunut ja jokainen johtoryhmäläinen on osallistunut suurimpaan osaan työpajoista. Jos johtoryhmä ei ole sitoutunut, eivät asiat mene eteenpäin, eivätkä ne juurru käytäntöön.

Heli: Miten näit oman roolisi vt.toimitusjohtajana toimintakulttuurin uudistamisessa?

Sasu: Ihmisiä johdetaan edestä, olivatpa ihmiset mistä päin vain maailmaa. Keulakuvalla on iso merkitys ja on tärkeätä kuulla, mitä hän ajattelee ja näkyvätkö arvot hänen omassa käytöksessään. Itsellä oli etuna, että tunsi hyvin organisaation ja sen ihmiset.

Heli: Miten teillä oli hallitus mukana ja mikä on mielestäsi hallituksen ihanteellinen rooli integraatiossa ja toimintakulttuuriasioissa?

Sasu: Meillä hallitus on korostanut, kuinka tärkeätä on viedä eteenpäin kulttuuri-integraatiota. Hallituksen jäsenillä on paljon kokemusta eri kulttuurien välisestä yhteistyöstä. Kiireen keskellä hallitukselta kaipaa sparrausta ja haastamista, jotta varmistetaan, ollaanko menossa näidenkin asioiden kanssa oikeaan suuntaan.

On helppo tehdä listat tavoiteltavista säästöistä, hankinnoista tai päällekkäisyyksistä, mutta pitää muistaa, että ne ovat kuitenkin ihmiset, jotka tekevät numeeristen tavoitteiden saavuttamisen mahdolliseksi. Vaikka olemme kone- ja laiteteollisuudessa, niin ihmisistä tämäkin organisaatio on rakennettu ja ihmiset panevat asiat käytäntöön.

Heli: Mitä jälkiviisauden ajatuksia sinulla on ohjelman loppusuoralla – olisitko tehnyt jotain toisin?

Sasu: Toki olen miettinyt, olisiko sittenkin pitänyt startata tämän ohjelman ja teeman kanssa aikaisemmin. Ensimmäinen vuosi panostettiin synergiapuoleen ja tehtiin tarvittavat leikkaukset päällekkäisyyksistä. Tämä ohjelma starttasi sen jälkeen, kun ihmiset tiesivät ketkä tulevat olemaan työkaverit jatkossa. Itsellekin uran aikana on kirkastunut, kuinka tärkeätä on, että ihmiset näkevät asiat samalla tavalla ja uskovat samoihin päämääriin. Jos ei ole yhteistä toimintakulttuuria, niin on ihan sama, kuinka hyvin asioita suunnitellaan.

Heli: Kehittäminen ja uudistuminen Glastonissa ei pysähdy tähän. Mitä on odotettavissa seuraavaksi?

 Sasu: One Glaston ohjelma oli meille iso panostus ja nyt on tärkeätä hyödyntää ohjelman aikana syntyneet opit. Keskustelujemme aikana olemme huomanneet, että vaikka on eroja, niin tahtotila on kaikilla samanlainen. Tästä on hyvä jatkaa ja integroida ohjelman oppeja strategiseen tavoitteenasetantaan sekä päivittäiseen johtamiseen. Haluamme jatkaa toimialamme edelläkävijänä ja se edellyttää meiltä jatkuvaa kehittymistä.

• Dialogimenetelmä pohjautuu pedagogisesti suunniteltuihin ja yhteismuotoiltuihin dialogityökaluihin, joita hyödynnetään pienryhmissä käytävissä vertaiskeskusteluissa.
• Dialogityökalut mahdollistavat ratkaisukeskeisen, merkityksellisen ja tavoitteellisen keskustelun yhteisistä teemoista – esimerkiksi uuteen strategiaan tai yhteisiin toimintatapoihin liittyen. Teemat sovitaan asiakkaan kanssa yhdessä osana yhteissuunnitteluprosessia, jolloin ne vastaavat aitoon tarpeeseen tuoden enemmän lisäarvoa sekä organisaatiolle että osallistujille.
• Dialogityökalut suunnitellaan aikuisoppimisen parhaita käytäntöjä hyödyntäen pedagogisesti oivalluttaviksi ja visuaalisesti inspiroiviksi.
• Dialogityökaluja on sekä virtuaalisessa että fyysisessä muodossa ja niistä valitaan kuhunkin tilanteeseen sopivin toteutustapa. Tämä mahdollistaa helposti skaalautuvan vuorovaikutusprosessin läpi organisaation – myös eri kielillä.
• Innostavat ja mukaansatempaavat vertaiskeskustelut jättävät pysyvämmän muistijäljen ja näin optimoidaan työpajoihin käytetty aika vs vaikuttavuus.

Integraatiotilanteisiin ja yhdistymisen jälkeiseen aikaan liittyy usein yleisiä oletuksia, jotka estävät nopeimman, innostuneimman ja eniten arvoa luovan yhteisen tulevaisuuden rakentamisen. On aika haastaa nämä yleiset oletukset ja hyödyntää dialogisen muutosjohtamisen parhaita menetelmiä matkalla vaikuttavuuteen ja onnistuneeseen integraatioon.

Integraatiotilanteen yleisiä oletuksia

Yleinen oletus 1: Kyllä aikuinen ihminen ymmärtää, kun sille kerrotaan

Edelleen yllättävänkin yleistä on se, että henkilöstön muutosviestintä hoidetaan enimmäkseen yksisuuntaisesti, esim. pelkästään powerpoint-paketilla. Yksisuuntaisesti viestitystä sisällöstä tulee kuitenkin parhaassakin tapauksessa kuulluksi ja ymmärretyksi vain 10-20% eikä se aikaansaa muutosta ajattelussa tai toiminnassa.

Yleinen oletus 2: Ei kenelläkään ole aikaa ylimääräiseen!

Integraatio teettää ylimääräistä työtä, kun monia yhdistymiseen liittyviä asioita selvitellään, määritellään ja suunnitellaan uusiksi. Jos samalla ei riittävästi panosteta ihmisten tutustumiseen, yhteistyön kehittämiseen ja yhteiseen kulttuuriin, päädytään usein tekemään päällekkäistä työtä ja erilaisille väärinkäsityksille on hyvä maaperä. Mikäli ihmisten välille ei synny riittävää ymmärrystä ja luottamusta, on tuloksellinen työskentely haasteellista.

Yleinen oletus 3: Parempi olla sohaisematta muurahaispesää ja pysyä vaiti haastavista keskusteluista

Mikä minun roolini tulee olemaan? Mikä muuttuu? Mitä häviän tai menetän? Kuka päättää? Mitä tässä onkaan tapahtumassa?

Integraatiotilanne tulee usein yllätyksenä isolle osalle henkilöstöä – molemmissa organisaatioissa – ja on täysin luonnollista, että tilanne herättää kysymyksiä. Jos riittävästi aikaa yhteisille keskusteluille ei järjestetä, käydään näitä keskusteluja epävirallisesti ja mahdollisesti ongelmakeskeisesti tietyissä teemoissa velloen.
Tämä voi hidastaa koko integraatiota ja heikentää tuottavuutta.

Vanhentuneista oletuksista tämän päivän dialogiseen muutosjohtamiseen!

Näennäinen tehokkuus ja ajan säästäminen eivät ole nopein tie hyvään lopputulokseen, vaikka siltä integraatioprosessin paineissa usein varmasti tuntuukin. Edellä esitetyt yleiset oletukset voidaan muotoilla uudelleen seuraavasti.

Uusi oletus 1: Osallisuus aikaansaa toimintaa

Tiedon jakamisen lisäksi lisäksi tarvitaan henkilöstön osallisuutta. Yhteiseksi koettu tulevaisuus ja yhteneväiset toimintatavat rakennetaan vuorovaikutuksella ja dialogilla. Vertaisdialogissa saadaan nostettua asioiden sisäistämisen astetta 50-70 prosenttiin. Samalla omistajuus käsiteltyihin asioihin kasvaa, jolloin asioita alkaa tapahtumaan nopeammin käytännössä.

Uusi oletus 2: Ajankäyttö yhteiseen dialogiin on investointi

Hyvin suunnitellut yhteiset dialogiset kohtaamiset säästävät aikaa, sillä niillä saadaan nopeutettua luottamuksen rakentumista sekä yhteisen ymmärryksen syntymistä tulevaisuuden suunnasta, jotka ovat edellytys tuloksekkaaseen yhteistyöhön.

Kun henkilöstö on mukana rakentamassa ja määrittelemässä yhteistä tulevaisuuden tapaa toimia, ei erillistä implementointia myöskään tarvita. Aika käytettynä yhteiseen dialogin ja yhteisen ymmärryksen luomiseen on investointi!

Uusi oletus 3: Vain tiedostettuja asioita voi johtaa 

Integraatiotilanteisiin liittyy paljon tunteita ja oletuksia. Välillä nämä tukevat onnistunutta starttia ja välillä ne sabotoivat haluttua uutta linjaa. Pelkoja, turhaumia ja erheellisiä oletuksia on mahdotonta käsitellä, jos niistä ei puhuta ja tehdä näkyviksi. Dialogiset menetelmät tarjoavat ohjatusti paikan omaan ajatteluun ja oivaltamiseen sekä ratkaisukeskeiseen yhteiseen dialogiin – myös vaikeista asioista.

Matka onnistuneeseen integraatioon ja vaikuttavuuteen tarvitsee vanhentuneiden ajatusmallien ja oletusten haastamista sekä dialogisen muutosjohtamisen menetelmien hyödyntämistä. Näin rakennetaan yhdessä kaikille merkityksellisempi ja tuloksellisempi tulevaisuus. 

• Dialogimenetelmä pohjautuu pedagogisesti suunniteltuihin ja yhteismuotoiltuihin dialogityökaluihin, joita hyödynnetään pienryhmissä käytävissä vertaiskeskusteluissa.
• Dialogityökalut mahdollistavat ratkaisukeskeisen, merkityksellisen ja tavoitteellisen keskustelun yhteisistä teemoista – esimerkiksi uuteen strategiaan tai yhteisiin toimintatapoihin liittyen. Teemat sovitaan asiakkaan kanssa yhdessä osana yhteissuunnitteluprosessia, jolloin ne vastaavat aitoon tarpeeseen tuoden enemmän lisäarvoa sekä organisaatiolle että osallistujille.
• Dialogityökalut suunnitellaan aikuisoppimisen parhaita käytäntöjä hyödyntäen pedagogisesti oivalluttaviksi ja visuaalisesti inspiroiviksi.
• Dialogityökaluja on sekä virtuaalisessa että fyysisessä muodossa ja niistä valitaan kuhunkin tilanteeseen sopivin toteutustapa. Tämä mahdollistaa helposti skaalautuvan vuorovaikutusprosessin läpi organisaation – myös eri kielillä.
• Innostavat ja mukaansatempaavat vertaiskeskustelut jättävät pysyvämmän muistijäljen ja näin optimoidaan työpajoihin käytetty aika vs vaikuttavuus.

Yrityksiä ostetaan, myydään ja yhdistetään ahkerasti. Tutkimukset, esimerkiksi kolmen vuoden takainen KPMG:n tutkimus kuitenkin osoittavat, että järjestelyn jälkeinen integraatio onnistuu vain noin puolessa tapauksista tavoitteen mukaisesti. Muutosjärjestelyissä panostetaan usein arvottamiseen, sopimuksiin ja rahoitukseen. Parannettavaa yritykset näkevät etenkin integraation suunnittelussa, siihen liittyvässä viestinnässä ja kulttuuri-integraatiossa.

Varsinaiseen integraatioon panostaminen ja siihen liittyvien elementtien huomiointi mahdollistaakin sekä taloudellisiin että muihin järjestelylle asetettuihin tavoitteiden saavuttamisen. 

Integraatiossa yhdistetään kahden eri yrityksen, liiketoiminnan tai -toiminnon organisaatio, toimintamallit ja -tavat sekä pelisäännöt ja järjestelmät. Onnistuneessa integraatiossa taataan samalla paras mahdollinen startti yritysten toimintakulttuurien integroitumiselle. Integraation merkityksen vuoksi onkin tärkeää kiinnittää jo neuvottelu- ja sopimusvaiheessa huomiota myös siihen, mitä organisaatiossa toivotaan tapahtuvan kaupan toteutumispäivän jälkeen.

Toinen KPMG:n tutkimuksessa huomion kiinnittävä seikka on ulkopuolisen avun käyttäminen integraatiovaiheessa. Kansainvälisistä organisaatioista 88 % hyödyntää jonkin organisaatioiden ulkopuolisen tahon osaamista varmistaakseen integraation onnistumisen. Suomessa näin tekee vain 37 % organisaatioista.

Integraation toteutuminen vaatii asian työstämistä henkilöstötasolla

Hyvin toteutettu integraatio on mahdollisuus kasvattaa organisaatiota ja luoda uudenlaista yhdessätekemisen kulttuuria. Henkilöstön näkökulmasta onnistunut integraatio tarjoaa myös mahdollisuuden muutokseen liittyvien huolten käsittelemiseen ja uuden tilanteen tuomien mahdollisuuksien oivaltamiseen.

Mikäli organisaatiota, toimintamalleja, prosesseja ja työkaluja on tarvetta integroida, on siihen syytä panostaa mahdollisimman pian muutoksen järjestelyn jälkeen. Tällöin on siirtyvän henkilöstön osalta muutoksille hedelmällisin maaperä. Tämä koskee erityisesti sellaisia ratkaisuja, jotka muuttavat organisaatiorakennetta, tiimejä, henkilöstön työtehtäviä ja toimintamalleja sekä pelisääntöjä.

Jotta vastaanottavan organisaation henkilöstön on helppo ottaa uudet työyhteisön jäsenet vastaan, tulee myös sen ajatuksia kuunnella ja tarpeet huomioida.

Integraation osalta on olennaista muistaa, että hyvä suunnittelu on kyllä tärkeää, mutta muutoksen järjestelystä viestimisen yhteydessä annetut lupaukset lunastetaan nimenomaan teoilla. 

Integraatiota tulee johtaa

Integraatiossa tarvittavia elementtejä voidaan tarkastella useasta eri näkökulmasta. Käytännön asioihin kuuluvat toimitilat, koneet ja laitteet sekä järjestelmät. Myös organisaatio, esihenkilöstö ja johtaminen vaativat erityistä huomiota integraation onnistumisen varmistamisessa. Johtamisen osalta uudessa tilanteessa on syytä miettiä myös johtamisjärjestelmän mahdollisia päivitystarpeita.

Jotta aito yhteistyö ja yhteisöllisyys saadaan käynnistymään hyvin, on erityistä huomiota kiinnitettävä siirtyvään ja vastaanottavaan henkilöstöön ja näiden keskenään erilaisiin tarpeisiin. Siirtyvälle henkilölle on syytä tarjota tilanteita, joissa voi kysyä, pohtia muutos tilannetta ja suunnata ajatuksiaan uuteen. Nämä tilanteet voivat olla pienryhmämuotoisia tai henkilökohtaisia. Olennaista on tarjota tila, jossa voi sekä kertoa huolista että innostua uuden tilanteen tuomista mahdollisuuksista. Myös vastaanottavalla henkilöstöllä on usein huolia ja kysymyksiä järjestelyn luomaan tilanteeseen liittyen, ja myös näiden kuulemiselle ja käsittelylle tulee olla paikka integraatiossa.

Lisäksi integraation tulee tarjota kohtaamisia näille henkilöstöryhmille. Parhaimmillaan tällaiset kohtaamiset ovat vuorovaikutteisia, yhteistä ymmärrystä luovia, suunniteltuja ja hyvin valmisteltuja kohtaamisia, joissa tavoitteellisesti ja ratkaisukeskeisesti luodaan yhteistä tulevaisuutta. Kevyimmillään toteutus voi tarkoittaa fasilitoituja keskusteluja. Laajemmin, ammattimaisesti ja skaalautuvasti toteutettuna niissä voidaan hyödyntää dialogisia menetelmiä (kts. infolaatikko alla), jotka toimivat suurillekin ryhmille.

Kaiken tämän lisäksi tarvitaan avointa, ammattimaista, ennakoitavaa ja suunnitelmallista viestintää. Muutosviestinnän osalta tärkein elementti on viestinnän säännöllisyys. Jos muutosprosessin aikana viestinnässä on liian pitkiä taukoja, luetaan tämä tiedon salailuna ja asioiden piilotteluna. Muutosviestinnässä tärkeää onkin se, että mikäli uutta viestittävää ei ole, viestitään kuitenkin se, ettei uutta viestittävää ole.

• Dialogimenetelmä pohjautuu pedagogisesti suunniteltuihin ja yhteismuotoiltuihin dialogityökaluihin, joita hyödynnetään pienryhmissä käytävissä vertaiskeskusteluissa.
• Dialogityökalut mahdollistavat ratkaisukeskeisen, merkityksellisen ja tavoitteellisen keskustelun yhteisistä teemoista – esimerkiksi uuteen strategiaan tai yhteisiin toimintatapoihin liittyen. Teemat sovitaan asiakkaan kanssa yhdessä osana yhteissuunnitteluprosessia, jolloin ne vastaavat aitoon tarpeeseen tuoden enemmän lisäarvoa sekä organisaatiolle että osallistujille.
• Dialogityökalut suunnitellaan aikuisoppimisen parhaita käytäntöjä hyödyntäen pedagogisesti oivalluttaviksi ja visuaalisesti inspiroiviksi.
• Dialogityökaluja on sekä virtuaalisessa että fyysisessä muodossa ja niistä valitaan kuhunkin tilanteeseen sopivin toteutustapa. Tämä mahdollistaa helposti skaalautuvan vuorovaikutusprosessin läpi organisaation – myös eri kielillä.
• Innostavat ja mukaansatempaavat vertaiskeskustelut jättävät pysyvämmän muistijäljen ja näin optimoidaan työpajoihin käytetty aika vs vaikuttavuus.

Oivalluksia ja oppejani johtoryhmien kehittämisestä 20 vuoden ajalta.

Olipa mukava aloitus työviikolle, kun yhden asiakasyrityksemme IT johtoryhmän vetäjä kiitteli ryhmänsä toimintaa: “Kaikki toimii todella sujuvasti, ilmapiiri on hyvä, tavoitteet saavutetaan ja ongelmat ratkaistaan. Koronasta ja kaikesta kiireestä huolimatta on todella rauhallinen ja luottavainen mieli tehdä töitä.” Minäkin sain runsaasti kiitoksia osuudestani tämän johtoryhmän hyvään yhteistyöhön.

Tässä erittäin hyvin onnistuneessa valmennusprojektissa kiteytyivät kaikki opit, jotka olen sisäistänyt johtoryhmien kehittämisestä viimeisen 20 vuoden aikana. Tässä kirjoituksessani jaan niistä tärkeimmät.

Johtoryhmien kehittämiseen liittyy paljon muitakin asioita, kuin alla mainitut (esim. räätälöinti ryhmän ja organisaation tarpeiden mukaan, luottamuksen rakentaminen, konfliktien ratkaiseminen, yksilölliset coaching prosessit, yms.), mutta seuraavien asioiden olen huomannut pätevän kaikkiin johtoryhmiin.

1. Ymmärrys oppimisen ja erinomaisen yhteistyön merkityksestä.

Johtoryhmien vetäjät, jotka ovat sisäistäneet oppimisen ja erinomaisen yhteistyön merkityksen tulosten saavuttamisessa ja ovat sitoutuneet panostamaan siihen riittävästi, luovat energiaa, (työ)hyvinvointia ja menestystä, ei vain omaan johtoryhmäänsä, vaan myös koko organisaatioon. Ilman tätä ymmärrystä ja sitoutumista valmentaja ei voi onnistua.

2. Johtoryhmään tarvitaan oikeat ihmiset

Jos yksikin johtoryhmän jäsen toimii jatkuvasti yhteisesti sovittuja asioita vastaan tai muuten aiheuttaa enemmän ongelmia kuin edistää toimintaa, mikään määrä valmennusta ei saa johtoryhmää toimimaan hyvin. Johtoryhmän vetäjän ei kannatta odottaa liian kauan, että asiat parantuisivat, vaan tehdä uudelleen järjestelyjä – mieluummin ennemin kuin myöhemmin. Huonosti toimivasta johtoryhmästä kärsii koko organisaatio.

3. “Purpose” ja yhteinen aikaansaannos

Johtoryhmän valmennus kannattaa aloittaa yhteisen tarkoituksen  -“purpose” – määrittelystä.  Ryhmän jäsenillä voi olla hyvinkin erilaiset käsitykset, miksi se on olemassa, mitä halutaan saada aikaiseksi ja kenelle luodaan arvoa. Yhteinen strategiasta, yrityksen tarkoituksesta sekä asiakas- ja sidosryhmätarpeista johdettu näkemys näissä asioissa on ehdoton edellytys hyvälle yhteistyölle ja johtoryhmän onnistumiselle.

4. Yhteistyön määrittely ja kehittäminen

On tärkeää myös käydä keskustelua, millaista yhteistyötä tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseksi, sekä millaisia odotuksia ryhmän jäsenillä on yhteistyölle. Johtoryhmän jäsenillä on yleensä hyvin erilliset ja erilaiset alueet johdettavana ja siksi yhteistyön haluttu määrä tai muoto ei ole itsestään selvää.  Yhteistyön kehittämistä edistää ymmärrys ihmisten erilaisuudesta ja tässä erinomainen työkalu on esimerkiksi Myers-Briggs-Type – Indicator (16 persoonallisuustyyppiä)

5. Positiivinen psykologia ja vahvuuspohjainen kehittäminen

Positiivinen psykologia ja vahvuuspohjainen kehittäminen toimii! Kun asioita kehitetään positiivisella otteella ja vahvuuksien pohjalta, ihmiset ovat huomattavasti valmiimpia kehittämään toimintaansa, kuin jos keskitytään korjattaviin heikkouksiin. Näin luodaan myös psykologista turvallisuutta ryhmään. Kuten kollegani Heli Vähätiitto totesi, positiivisuudella ja vahvuuksilla rakennetaan tukeva pohja, jolta on hyvä ponnistaa.

6. Debatti – dialogi

Johtoryhmässä kannattaa kehittää aidon dialogin taitoja – eli ei ainoastaan kuunnella eri näkemyksiä vaan pyritään ymmärtämään niitä ja rakentaa niiden päälle. Tämän lisäksi on tärkeää myös osata “debatoida” – eli tuoda selkeästi esille ja perustella omaa näkemystään, silloin kun uskoo sen olevan paras vaihtoehto. Jos oma näkemys ei kuitenkaan tule valituksi yhteiseksi toimintalinjaksi, on jokaisen johtoryhmäläisen pystyttävä seisomaan yhteisesti valitun linjauksen takana.

7. Konkreettisista toimenpiteistä sopiminen

Jokainen valmennussessio kannattaa päättää konkreettisista toimenpiteistä ja seurannasta sopimiseen. Kun ryhmän jäsenet tietävät, että toimenpiteisiin palataan seuraavassa sessiossa, yleensä ne tulevat tehdyksi. Jos ei, valmentajan tehtävänä on toimia hyvänä “piiskurina”.

8. Itsensä tarpeettomaksi tekeminen

Valmentajan, kuten esimiehenkin, tärkein tehtävä on tehdä itsensä tarpeettomaksi. Johtoryhmän kehittämisprosessin aikana juurrutetaan hyvät käytännöt toimintaan niin, että valmentajaa ei enää tarvita. Kehittämisprosessi kannattaa päättää valmennussessioon, jossa tehdään näkyväksi yhteistyön kehittyminen ja sovitaan toimenpiteet itsenäiseen jatkoon.

Yhdessä oppiva ja erinomaisesti yhteentoimiva johtoryhmä vauhdittaa yrityksen menestystä ja luo enemmän arvoa asiakkaille, yritykselle ja sidosryhmille. Lisäksi meneillään olevassa koronamyllerryksessä johtoryhmien kyky toimia yhdessä ja käydä aitoa debatti-dialogia korostuu vielä entisestään.

2020-luku on itsensä uudelleen keksimisen vuosikymmen!

Vuosikymmen alkoi dramaattisesti: tuottavuuden kasvun pysähtymisen, teknologia- ja datavallankumouksen, disruptioiden, kestävyyskriisien ja uudistuvien asiakastarpeiden joukkoon lennähti vielä yksi yllätys – koronakriisi.

Koronamyllerrys kytkeytyneenä muihin muutostekijöihin haastaa yritykset uudelleen miettimään strategioitaan ja liiketoimintojaan. Kun muutosvauhti 2020-luvun edetessä näyttäisi vain kiihtyvän, yhä useammalla yrityksellä ja hallituksella on edessä ison pohdinnan paikka: Missä liiketoiminnassa meidän kannattaa jatkossa olla mukana ja mistä luovumme? Ketkä ovat asiakkaitamme? Mikä on olemassaolomme tarkoitus ja uusi tarinamme? Mitä uutta meidän on innovoitava ja miten?

Itsensä uudelleen keksijöitä?

Yritykset ovat toki joutuneet keksimään itsensä ja liiketoimintansa uudelleen aiemminkin. Esimerkiksi Nesteen tarttuminen ilmastonmuutoksen torjumiseen ja uusiutuviin energiamuotoihin on vauhdittanut sen vuoden 2011 alle kahden miljardin euron markkina-arvon yli 10 kertaiseksi vajaassa kymmenessä vuodessa.

Tanskalainen Ørsted, joka palkkasi LEGO:lla muutosjohtajana toimineen Henrik Poulsenin toimitusjohtajaksi, muutti koko yrityksen ytimen, strategian ja liiketoiminnat vihreään energiaan perustuvaksi. Uudistumismatkalla 12 liiketoiminta-alueesta divestoitiin 8 ja myyntituottoja käytettiin uusien kestävämpien liiketoimintojen luomiseen.

Molemmilla yrityksillä on ollut itsensä uudelleen keksimisessä kestävän 360 arvonluonnin piirteitä: On hyödynnetty tulevaisuus- ja kestävyysymmärrystä sekä asiakas-, sidosryhmä- ja kilpailuymmärrystä. On kytkeydytty maailman isoihin haasteisiin, mietitty uudelleen yrityksen olemassaolon tarkoitus ja liiketoiminta sekä hyödynnetty uutta teknologiaa ja dataa. Myös rohkea innovointi, johtaminen, hallituksen tuki ja uusi yrityskulttuuri ovat olleet tärkeä osa uutta tarinaa.

Kestävä 360 arvonluonti ja innovointi? Mitä ja miksi?

2020-luvun lähestyessä palasimme Dazzle Oy:ssa asiakkaidemme ja sidosryhmiemme kanssa kahden peruskysymyksen äärelle: 1. Miksi yritykset ovat olemassa? 2. Miten suomalaiset yritykset menestyvät parhaiten 2020-luvulla?

Vastauksien etsimiseen hyödynnettiin Dazzlen 21 vuoden kokemusta yli 300 asiakkaan kanssa tehdystä uudistumistyöstä, kymmenien omistajien, hallitusten ja johtoryhmien kanssa käytyjä keskusteluita sekä satojen teemaan liittyvien artikkeleiden, tutkimusten ja kirjojen antia.

Vastauksiksi kysymyksiin muodostui: 1. Yritysten olemassaolon ytimessä on arvonluonti. 2. Yritykset, jotka siirtyvät kestävään 360 arvonluontiin ja innovointiin, menestyvät parhaiten 2020-luvulla.

Arvonluonti, kestävä arvonluonti vai kestävä 360 arvonluonti?

Yritysten arvonluonnilla on eroa. Perinteisesti on luotu arvoa asiakkaille, yritykselle ja omistajille. Osa yrityksistä on siirtynyt kestävään arvonluontiin, jossa luodaan lisäksi enemmän arvoa myös henkilöstölle, sidosryhmille, yhteiskunnalle ja ympäristölle.

Edelläkävijät ovat siirtymässä kestävään 360 arvonluontiin, jossa hyödynnetään kilpailijoita paremmin uudet arvonluonnin mahdollisuudet ja keinot, innovoidaan rohkeammin ja siten luodaan vielä enemmän kestävää arvoa asiakkaille, sidosryhmille, henkilöstölle, omistajille sekä yhteiskunnalle ja ympäristölle.

Mitä on kestävän 360 arvonluonnin ytimessä? 7 tärkeintä tekijää.

1. Systeeminen tulevaisuus-, kestävyys-, asiakas-, sidosryhmä- ja kilpailuymmärrys. Ymmärryksien hyödyntäminen kaikessa tekemisessä, varsinkin strategiatyössä ja innovoinnissa (esim. uudet liiketoimintamallit).

• Tulevaisuusymmärrys: Vaihtoehtoiset tulevaisuudet. Ennakointikykyinen organisaatio.
• Kestävyysymmärrys: Maailman haasteet, kuten ilmastokriisi ja yhteiskunnalliset ongelmat. Tärkeänä viitekehyksenä SDG2030.
• Asiakasymmärrys: Muuttuvat, piilevät ja tulevat asiakastarpeet. Jatkuva dialogi ja datan hyödyntäminen.
• Sidosryhmäymmärrys: Muuttuvat sidosryhmätarpeet. Aktiivinen dialogi.
• Kilpailuymmärrys: Disruptiot sekä uudet ja yllättävät kilpailijat.

2. Kirkastettu yrityksen tarkoitus.

• Miksi olemme olemassa? Mitä arvoa luomme asiakkaille, sidosryhmille, yritykselle, omistajille ja maailmalle?
• Ohjaa ja tukee kaikkea toimintaa, aina strategiasta ja innovoinnista arjen tekemiseen.

3. Omistajat, hallitus ja johto (OHJ) kestävän 360 arvonluonnin arkkitehteina.

• Yrityksen elinkaareen uutta arvoa tuova hallitus.
• Kestävän 360 arvonluonnin mindset, jatkuva oppiminen ja uudenlainen yhteistyö.

4. Elävä visio, strategia ja johtaminen.

• Innostavan vision ja strategian yhteismuotoilu ja käytäntöön vienti henkilöstön, sidosryhmien ja asiakkaiden kanssa.
• Jatkuva skenariointi ja strategian uudistaminen sekä mahdollistava johtaminen.

5. Intohimoiset ihmiset, oppiva yrityskulttuuri sekä työntekijä- ja asiakaskokemus.

• Itseohjautuva, oppiva, asiakas- ja maailmalähtöinen yrityskulttuuri, joka tukee intohimoisten ihmisten uutta luovaa potentiaalia.
• Erinomainen työntekijä (EX) ja asiakaskokemus (CX).

6. Älykkäät teknologiat, data ja #yhteisäly.

• Uusien teknologioiden ja datan sekä kierto- ja alustatalouden mahdollisuuksien hyödyntäminen.
• #Yhteisäly (= yksilön, yhteisön ja koneiden äly).

7. Kestävä 360 innovointi.

• Kestävää 360 arvoa luovien liiketoimintamallien, tuotteiden ja palveluiden jatkuva innovointi hyödyntäen ymmärryksiä, uusia teknologioita ja dataa.

Hallitus kestävän 360 arvonluonnin arkkitehtina.

Hallituksen roolina on toimia arvonluonnin arkkitehtina, joka yhdessä johdon kanssa yhdistää kestävän 360 arvonluonnin tekijöitä uusiksi, enemmän arvoa luoviksi kokonaisuuksiksi. Hallitus toimii mahdollistajana, varmistaa resurssoinnin, vauhdittaa uudistumista sekä haastaa ja tukee toimitusjohtajaa ja johtoa uudistumisen ja kestävän 360 arvonluonnin matkalla.

2020-luku ja kestävä 360 arvonluonti vaatii hallitukselta jatkuvaa oppimista sekä uudenlaista yhteistyötä ja ajattelua. Hallituksen on oltava yhä enemmän tulevaisuuteen katsovia ja kokousten agendalle on nostettava tulevaisuus-, kestävyys-, asiakas-, sidosryhmä- ja kilpailuymmärrykset, innovaatiotoiminta sekä jatkuva pohdinta: Mitä meistä tulee seuraavaksi? Miten uudelleen keksimme itsemme? Ydinliiketoiminnan tehostamisen (execute) lisäksi hallituksen on vahvistettava  yhä enemmän rohkeaa uuden luontia (explore).

Raportointi ja taaksepäin katsominen kokouksissa vähenee antaakseen tilaa tulevaisuus-, strategia- ja innovaatiopohdinnoille. Hallituksen luova yhteistyö ja jatkuva dialogi kokouksien välillä tulee yhä tärkeämmäksi.

Lopuksi: Yritys kannattaa keksiä uudelleen jo ennen kuin sille on polttava tarve. Hallituksen kannattaa rohkeasti ja luovasti mallintaa yrityksestä useita eri tulevaisuuden versioita. Kestävän 360 arvonluonnin ja innovoinnin ajatukset kannattaa ottaa itsensä uudelleen keksimisen ja uudistuvan tarinan ytimeen.

Kirjoituksesta julkaistaan myös versio Director’s Institute Finlandin Boardview lehdessöä 06/2020. Dazzle Oy toimii DIFn Hallitus ja innovaatiot -teemakumppanina 2020.

”Kaikki Suomen työpaikat pitäisi todellakin muuttaa myös oppimisen paikoiksi, jos haluamme pysyä hurjassa muutoksessa mukana”, esitti Dazzlen ’Ketterä oppiminen’ -Täslingissä aiheesta puhunut tekniikan tohtori Leenamaija Otala. Hän väitteli aikoinaan elinikäisestä oppimisesta. Se oli ratkaisu silloin, kun maailmaa mullisti tietotekniikan tulo työpaikoille. Nyt edessä on uudenlaisia haasteita.

Maailma muuttuu tällä hetkellä valtavaa vauhtia. Ympäristö, jossa toimimme, on paljon epävarmempi, epäselvempi, epävakaampi ja kompleksisempi kuin aikaisemmin. Ketterää oppimista ja jatkuvaa uudistumista vaativien ilmiöiden lista on pitkä: robotisaatio, tekoäly, 4. teollinen vallankumous, ilmastonmuutos, kiertotalous, lisääntyvä kilpailu ja uudet liiketoimintamallit sekä asiakkaiden muuttuvat tarpeet.

”Elinikäisen oppimisen ajatus omaksuttiin Suomessa aika hyvin, mutta nyt on aika ajanut sen ohi. Emme enää ennätä omaksua riittävän nopeasti uutta vetäytymällä välillä koulutuksiin ja sitten miettimällä, miten sitä mahdollisesti voitaisiin soveltaa omaan työhön. Uudet tarpeet voivat tulla eteen esimerkiksi asiakkaan luona, ja ne pitäisi pystyä ratkomaan saman tien, melkein sormia napsauttamalla,” Otala kuvaa.

Hän oivalsi tämän opettaessaan Aalto-yliopistossa ja Metropoliassa nuoria IT-alan opiskelijoita, joista monet työskentelivät erilaisissa startup -yrityksissä.

”Kysyin heiltä, miten heillä johdetaan osaamista ja sain osakseni hölmistyneitä katseita. Ei sellaista kukaan ennättänyt miettiä. Kun ihmettelin, että miten te sitten opitte uutta, he vastasivat kysyvänsä kavereilta. Silloin tajusin, miten tärkeä osa ketterää oppimista ovat tiimit ja verkostot. Että voi pohtia ongelmia yhdessä tiimiläisten kanssa, ja että tuntee ihmisiä, joilta voi kysyä, ettei itse tarvitse tehdä samoja virheitä”, Otala kertoo.

Tuoreessa kirjassaan Ketterä oppiminen (Kauppakamari 2018) Otala kuvaa, millaisten oppimishaasteiden edessä sekä yksilöt että organisaatiot ovat. Hän selvitti myös, millaiset työkalut ja menetelmät auttavat oppimaan ketterästi. Esimerkki toimivasta ketterän oppimisen työkalusta on Dazzlen dialogialusta-menetelmä, joka ohjaa ja vauhdittaa tiimin, yhteisön tai koko organisaation oppimista ja uudistumista.

Entä mitäpä minun pitäisi itse tehdä, että itse oppisin ketterästi?

Leenamaija Otalan kolme tärkeintä vinkkiä:
1. Pidä huolta aivoistasi, että ne toimivat kunnolla.
2. Opettele etsimään ja jakamaan tietoa.
3. Rakenna sellaiset verkostot, että voit aina kysyä joltain neuvoa.

Dopamiini. Endorfiini. Serotoniini. Ajattelit aivan oikein, ne ovat hyvien fiilisten aikaansaaja-aineita. Ne saavat asiakkaasi palaamaan luoksesi uudelleen, kehumaan sinua ja tuotteitasi kavereille, ne saavat aikaan myyntiä. Ne syntyvät aivoissa, kun tulet kuulluksi, kohdatuksi ja huomatuksi.

Asiakkaasi hakevat hyviä fiiliksiä, huippukokemuksia ja rajat rikkovia palvelukokemuksia vaativammin kuin koskaan aikaisemmin. He saavat aiempaa enemmän tietoa sinusta ja kilpailijoistasi. Heidän on paljon helpompi vertailla. Kaiken kukkuraksi he voivat parilla napautuksella kuuluttaa mielipiteensä koko maailmalle reaaliajassa.

Yli puolet amerikkalaisista suuryrityksistä tähtää siihen, että ne olisivat 8 prosentin parhaimmistossa kun mitataan asiakaskokemusta. Huipulle on tunkua.

Miksi viime aikoina on asiakaskokemuksen lisäksi puhuttu niin paljon henkilöstökokemuksesta? Eikö kilpailun kiristyessä pitäisi laittaa kaikki paukut asiakkaisiin?

Menet kauppaan ja huomaat, että siellä on jotenkin outo ilmapiiri. Työntekijät supisevat keskenään. Kuulet puolella korvalla heidän arvostelevan pomoaan. Tekeekö mieli palata paikkaan, josta jää nihkeä fiilis – jossa työntekijätkään eivät tunnu viihtyvän?

Simon Sinek kertoo vaikuttuneensa huipputarjoilijasta, joka kertoi rakastavansa työtään. Kävi ilmi, että mies työskenteli kahden eri hotellin palveluksessa. ”Toisessa kaikki pomot vahtivat, että teen kaiken oikein. Toisessa he kysyvät koko ajan, miten minulla menee. Arvaat varmaan, kumpaa työpaikkaa rakastan”.

Et pääse kahdeksan prosentin parhaimmistoon, elleivät työntekijäsi ole syvemmin motivoituneita työstään. Eivätkä he ole, jos heillä ei ole tunnetta, että heitä kuullaan ja heidän mielipiteillään on väliä. Ulkoiset asiat kuten palkka, henkilöstöetuudet ja hienot puitteet eivät ole ykkösenä.

Tärkeintä on tunne, että oma työ on merkityksellistä, työpanosta arvostetaan, tulet kuulluksi ja voit vaikuttaa työhösi. Tätä haluavat sekä nuoret että kokeneemmat työntekijät – se saa heidät sitoutumaan tavoitteisiin syvemmällä tasolla. Sellaisista työntekijöistä tulee sinun huipputarjoilijoitasi. Niitä, jotka valuttavat serotoniininsa asiakkaiden lautasille.

Suomalaiset haluavat kyllä tehdä työnsä hyvin ja onnistua siinä. Ongelma on siinä, että olemme liikaa keskittyneitä tuloksiin, emme prosessiin. Adobe teki tämän havaittuaan mielenkiintoisen liikkeen: he perustivat yhdistetyn asiakaskokemus- ja henkilöstökokemusyksikön.

Tavoitteena oli luoda paras mahdollinen tuki työntekijöille, jotka työskentelevät asiakkaiden kanssa. Tämä on jo hyvä askel kohti kokonaisvaltaisempaa ja parempaa asiakaskokemusta. Mielestämme kuitenkin erinomaisen asiakaskokemuksen saavuttamiseksi & jokaisen organisaation jäsenen on sisäistettävä, miksi erinomainen asiakaskokemus on tärkeää, miten se luodaan ja mikä on kunkin työntekijän oma rooli ja vastuu asiakaskokemuksessa.

Vaikka organisaatiota ei mylläisikään uusiksi, on monia tapoja vahvistaa työntekijöiden mielihyvähormonien eritystä, parempaa työntekijäkokemusta ja sitä kautta parempaa asiakaskokemusta.

Organisaatiossa voidaan esimerkiksi hyödyntää erilaisia osallistavia ja kokemuksellisia menetelmiä, joiden avulla työntekijöiden on helpompi kertoa näkemyksiään ja tulla kuulluksi.

Yhtenä keinona henkilöstön osallistamisessa meillä Dazzlessa on aivan loistavia kokemuksia Dialogialusta-menetelmästä. Kyseinen menetelmä on keskustelua, oivalluksia ja aitoa uudistumista aikaansaava työkalu, joka yhteismuotoillaan asiakasorganisaation kanssa kuhunkin uudistumisen tarpeeseen.

Menetelmää on käytetty erinomaisella menestyksellä esimerkiksi tulevaisuuden suunnitteluun, strategian muotoiluun, asiakaskeskeisemmän kulttuurin luomiseen sekä uudistumisen ideoiden keräämiseen. Jo tuhannet henkilöt erilaisissa ja eri kokoisissa organisaatiossa ovat uudistaneet toimintaansa onnistuneesti Dialogialusta-menetelmää hyödyntäen.

Asiakas- ja työntekijäkokemukseen liittyen mm. asiakkaamme HOK-Elanto on hyödyntänyt Dialogialustaa työtyytyväisyyskyselyn purussa ja kehitystoimenpiteiden seurantaan viimeisen kahden vuoden ajan. Työskentelyyn on osallistunut koko HOK-Elannon eri liiketoimintojen ja yksiköiden henkilöstö.

Dialogialusta -menetelmästä saamamme palautteen perusteella HOK-Elanto on saanut työntekijöiltä esiin huomattavasti enemmän näkökulmia, ideoita ja hiljaista tietoa kuin aiemmin. Mikä parasta, työntekijöiden tunne siitä, että he tulevat kuulluksi ja voivat aidosti vaikuttaa asioihin, on kasvanut, kuten seuraavista palautteista käy ilmi:

”Ollaan saavutettu paljon enemmän kuin ilman näitä alustoja oltaisiin saavutettu.”
”On loistava työkalu! Oikein käytettynä saa paljon enemmän irti kuin vaikkapa slideshowsta”
”Kaikki ovat päässeet vaikuttamaan, ja kun ihmiset puhuvat työkaverien kesken, keskustelu on avoimempaa. Aiemmin kaikki eivät ole joko halunneet tai päässeet kommentoimaan”.
”On tosi tärkeää, että jokainen pohtii mitä voi itse tehdä. Menetelmä nimenomaan vahvisti – pystyttiin sopimaan kuka ottaa vastuun ja seuraamaan toteutusta.”
”Menetelmä vahvisti omistajuutta työyhteisön kehittämiseen.”

Miten sinä voisit varmistaa, että työntekijäsi tuntevat tulevansa kuulluiksi, kohdatuiksi ja huomatuiksi? Miten voitelisit heidät mielihyvähormoneilla ja parantaisit siten organisaatiosi työntekijä- ja asiakaskokemusta?

Teksti: Outi Jaakkola
Kuva: Vesa Auvinen (kuvassa näkyy HOK-Elannon henkilöstölehti ja Dazzlen dialogialusta)