Tämä blogikirjoitus on osa integraatioita ja dialogisia menetelmiä käsittelevää kolmiosaista blogisarjaa. Sarjan ensimmäinen osa kertoo yleistä integraatiosta, toinen osa dialogisista menetelmistä ja tämä kolmas osa onnistuneesta integraation läpiviennistä käytännön case-esimerkin kautta. 

Glaston Oyj Abp on globaali edelläkävijä lasinjalostuksen teknologioissa ja palveluissa. Vuonna 2019 Glaston osti saksalais-sveitsiläisen Bystronic glass:in, ja kaupan myötä Glastonin tarjonta laajeni lämpökäsittelyteknologioiden ja -palvelujen tarjonnasta eristyslasiteknologioihin. Yrityskaupan myötä Glastonin henkilöstömäärä yli kaksinkertaistui (12/2020 henkilöstömäärä 723).

Dazzle Oy on toiminut vuodesta 1999 alkaen useiden suomalaisten kansainvälisten yritysten uudistumisen kumppanina. Keväästä 2020 alkaen Dazzle on ollut kumppanina One Glaston -toimintakulttuurin kehittämisohjelmassa, jossa on hyödynnetty Dazzlen dialogista strategisen uudistumisen ja muutosjohtamisen konseptia.

Dazzlen toimitusjohtaja Heli Vähätiitto haastatteli Sasu Koivumäkeä One Glaston integraatio-ohjelman onnistumisista ja opeista. Sasu toimi vt.toimitusjohtajana kesäkuusta 2020 vuoden 2020 loppuun asti ja vastaa tällä hetkellä globaalista myynnistä. Seuraavana Helin ja Sasun keskustelua.

Heli: Bystronicin yritysosto ja integraatio synnytti tarpeen vahvistaa yhtenäistä Glaston kulttuuria globaalisti. Monet yritykset jäivät viime keväänä odottamaan koronan jälkeistä aikaa, mutta Glaston ei. Mistä syntyi rohkeus lähteä vahvistamaan yhtenäistä Glaston toimintakulttuuria koronan aiheuttamasta epävarmuudesta huolimatta?

Sasu: Tähän voisi vastata, että ei koronasta huolimatta, vaan koronan takia. Kun tehtiin paljon töitä kotitoimistoilta, oli entistä tärkeämpää, että ihmiset näkevät yhteisen suunnan samalla tavalla – varsinkin integraation jälkeen. Toki johtoryhmässä käytiin tästä keskustelua ja mietittiin, onko aika oikea, mutta kun päätös oli tehty, niin tähän sitouduttiin täysillä.

Heli: One Glaston ohjelmalla haluttiin vahvistaa yhtenäistä toimintakulttuuria johtamisessa sekä yhteistyössä. Ohjelman runkona ovat olleet esimiesten virtuaaliset dialogipajat, joissa esimiehet ovat kohdanneet kollegoitaan eri puolilta maailmaa ja käyneet keskusteluja brändistä, arvoista sekä Glastonin tavasta toimia. Mitkä ovat olleet One Glaston ohjelman tärkeimmät hyödyt ja onnistumiset?

Sasu: On ollut äärettömän tärkeätä, että esimiehet eri yksiköistä ja eri maista ovat keskustelleet keskenään. Keskusteluyhteys on vahvistanut luottamusta. Yksi tärkeimpiä palautteita on ollut kuulla osallistujilta, kuinka hienoa on huomata, että ajatellaan asioista samalla tavalla. Keskustelun kautta on päästy syvemmälle ja tämän prosessin kautta on saatu kiihdytettyä integraatiota huikeasti.

”Keskustelun kautta on päästy syvemmälle ja tämän prosessin kautta on saatu kiihdytettyä integraatiota huikeasti.”

Heli: Dialogipajojen toteutuksessa on hyödynnetty Dazzlen dialogimenetelmiä, jotka ovat ohjanneet tavoitteellista keskustelua ja luoneet yhteistä ymmärrystä erilaisten tehtävien avulla. Esimiesten tehtävänä oli vetää vastaavat dialogit omissa tiimeissään, ja he saivat valmiit dialogityökalut omien tiimien mukaan ottamiseen. Miten nämä dialogimenetelmät ovat mielestäsi toimineet?

 Sasu: Ensinnäkin on ollut tärkeätä, että käsiteltävät aiheet ovat olleet sellaisia, joihin kaikki voivat vaikuttaa – brändi, arvot ja yhteiset tavat toimia. Näin kaikki ovat päässeet osallistumaan. Yhteinen keskustelu tuotti yhteisiä käsitteitä, kuten. ‘ambassador’ ja syntyi esimerkiksi käsitys, että me kaikki olemme brändi-lähettiläitä ja me kaikki vaikutamme siihen miltä yritys näyttää ulospäin.

Esimiehille on myös tehnyt hyvää, että he ovat toteuttaneet tiimien dialogipajat, sillä se on kannustanut heitä miettimään syvemmin, miten selittää One Glaston periaatteita omille tiimeille. Dialogityökalujen avulla on saatu kaikki mukaan ja jopa yli 100 hengen ryhmiä on saatu osallistettua. Palaute on ollut hyvää.

”Vaikka olemme kone- ja laiteteollisuudessa, niin ihmisistä tämäkin organisaatio on rakennettu ja ihmiset panevat asiat käytäntöön.”

Heli: Myös One Glaston ohjelman suunnittelu on toteutettu dialogisesti ja yhteiskehittäen. Johtoryhmä on ollut avainasemassa ohjelman onnistumisessa ja on ollut kiitettävästi sitoutunut ohjelman toteutukseen. Kerro kokemuksiasi yhteiskehittämisestä.

 Sasu: Päätösten tulee perustua avoimelle ja yhteiselle keskustelulle. Johtoryhmä teki yhteisen päätöksen startista ja on ollut sitoutunut ja jokainen johtoryhmäläinen on osallistunut suurimpaan osaan työpajoista. Jos johtoryhmä ei ole sitoutunut, eivät asiat mene eteenpäin, eivätkä ne juurru käytäntöön.

 Heli: Miten näit oman roolisi vt.toimitusjohtajana toimintakulttuurin uudistamisessa?

Sasu: Ihmisiä johdetaan edestä, olivatpa ihmiset mistä päin vain maailmaa. Keulakuvalla on iso merkitys ja on tärkeätä kuulla, mitä hän ajattelee ja näkyvätkö arvot hänen omassa käytöksessään. Itsellä oli etuna, että tunsi hyvin organisaation ja sen ihmiset.

 Heli: Miten teillä oli hallitus mukana ja mikä on mielestäsi hallituksen ihanteellinen rooli integraatiossa ja toimintakulttuuriasioissa?

Sasu: Meillä hallitus on korostanut, kuinka tärkeätä on viedä eteenpäin kulttuuri-integraatiota. Hallituksen jäsenillä on paljon kokemusta eri kulttuurien välisestä yhteistyöstä. Kiireen keskellä hallitukselta kaipaa sparrausta ja haastamista, jotta varmistetaan, ollaanko menossa näidenkin asioiden kanssa oikeaan suuntaan.

On helppo tehdä listat tavoiteltavista säästöistä, hankinnoista tai päällekkäisyyksistä, mutta pitää muistaa, että ne ovat kuitenkin ihmiset, jotka tekevät numeeristen tavoitteiden saavuttamisen mahdolliseksi. Vaikka olemme kone- ja laiteteollisuudessa, niin ihmisistä tämäkin organisaatio on rakennettu ja ihmiset panevat asiat käytäntöön.

”Jos ei ole yhteistä toimintakulttuuria, niin on ihan sama, kuinka hyvin asioita suunnitellaan.”

Heli: Mitä jälkiviisauden ajatuksia sinulla on ohjelman loppusuoralla – olisitko tehnyt jotain toisin?

Sasu: Toki olen miettinyt, olisiko sittenkin pitänyt startata tämän ohjelman ja teeman kanssa aikaisemmin. Ensimmäinen vuosi panostettiin synergiapuoleen ja tehtiin tarvittavat leikkaukset päällekkäisyyksistä. Tämä ohjelma starttasi sen jälkeen, kun ihmiset tiesivät ketkä tulevat olemaan työkaverit jatkossa.

Itsellekin uran aikana on kirkastunut, kuinka tärkeätä on, että ihmiset näkevät asiat samalla tavalla ja uskovat samoihin päämääriin. Jos ei ole yhteistä toimintakulttuuria, niin on ihan sama, kuinka hyvin asioita suunnitellaan.

Heli: Kehittäminen ja uudistuminen Glastonissa ei pysähdy tähän. Mitä on odotettavissa seuraavaksi?

 Sasu: One Glaston ohjelma oli meille iso panostus ja nyt on tärkeätä hyödyntää ohjelman aikana syntyneet opit. Keskustelujemme aikana olemme huomanneet, että vaikka on eroja, niin tahtotila on kaikilla samanlainen. Tästä on hyvä jatkaa ja integroida ohjelman oppeja strategiseen tavoitteenasetantaan sekä päivittäiseen johtamiseen.

 Haluamme jatkaa toimialamme edelläkävijänä ja se edellyttää meiltä jatkuvaa kehittymistä.

Sasu Koivumäki
Sasu Koivumäki
Sasu Koivumäki on vastannut 2021 vuoden alusta alkaen Glaston Oyj Abp:n globaalista myynnistä. Sasu toimi varatj:n roolissa keväästä 2020 vuoden 2020 loppuun One Glaston ohjelman keulahahmona.
Heli Vähätiitto
Heli Vähätiitto
Heli Vähätiitto on Dazzle Oy:n toimitusjohtaja ja perustajaosakas. Heli on strategisen uudistamisen ammattilainen yli 20 vuoden kokemuksella.

Puh. +358 50 341 2901| Sähköposti: heli(piste)vahatiitto(ät)dazzle(piste)fi
Dazzle Oy | www.dazzle.fi